加強跨文化管理 為“走出去”提供堅強保障

隨著全球化浪潮的不斷推進，越來越多的中國企業走出國門。在此過程中，國內派出員工與當地員工由于文化的差異，不可避免反映到企業管理上并影響企業的管理行為。為克服不同文化之間的差異，通過重塑企業的獨特文化，最終達到促進企業生產經營的目的，必須加強跨文化管理。

1983年，中國有色礦業集團有限公司（以下簡稱“中國有色集團”）作為有色金屬工業對外合作的窗口單位，走出國門，進入紛繁復雜的國際市場。經過32年的發展，中國有色集團目前業務遍布80多個國家，在海外建成了一批礦山、冶煉廠等生產實體，形成了區域性的產業集群，投資經營了贊比亞－中國經濟貿易合作區。與西方國家老牌的跨國公司相比，中國企業“走出去”的時間相對比較短、經驗積累不多，跨文化管理能力還有一定差距，面臨著非經營性風險、用工本地化等挑戰。當前世界政治、經濟形勢復雜多變，不可控因素越來越多，對國際規則的把握、風險的識別和處置能力有待進一步提高，跨文化管理任重而道遠。中國有色集團的跨文化管理由自發到自覺，通過中外員工長時間的接觸、廣泛的融合與深入的交流，走出了一條探索之路，在跨文化管理方面積累了初步的實戰經驗。

以“合作共贏”理念打造中方員工隊伍

跨文化管理，首先要解決主體推動者的素質和能力，即中方管理人員的跨文化管理能力。中國有色集團在海外經營中，高度重視“人”的因素在跨文化管理中的關鍵作用，加強中方派出人員隊伍建設，為實踐跨文化管理提供前提和保證。

一是以“合作共贏”理念武裝海外管理團隊。中國有色集團認為，“合作共贏”是當前企業國際化過程中必須堅持的基本理念，中國有色集團積極履行企業政治責任和經濟責任，將企業的成長與當地的發展緊密結合起來，這是派出海外各級領導干部和管理團隊的行動指南。2009年年初，受國際金融危機的沖擊，贊比亞7家較大銅業公司中只有謙比希銅礦堅持生產。中國有色集團明確宣布了“不停產，不裁減（員工），不縮減（投資）”的“三不”決策，樹立了中國企業負責任的良好形象。贊比亞總統高度稱贊：“中國人在我們順利的時候是朋友，在我們困難的時候也是朋友，是全天候的朋友。”依靠誠信的形象和10年的共同發展，中國有色集團在參與競購盧安夏銅礦的4家著名國際礦業公司中勝出，成功收購了盧安夏銅業公司。中國有色集團勝出，是贏在負責任的形象上，贏在共同發展的承諾上，贏在合作共贏的文化理念上。

二是打造一支適應跨文化管理需要的中方員工隊伍。穩定中方員工隊伍，建設一支高素質的跨文化管理人員特別是一線的中方管理人員，是跨文化管理的一項重要基礎工作。加強跨文化培訓，開展語言、集團文化和當地民族文化、社區亞文化以及跨文化溝通及沖突處理技巧等內容的跨文化管理培訓，并通過人員的輪換和交流提高培訓的范圍和效果。根據跨文化管理需要選聘中方管理人員，在選派中方人員時，除關注敬業精神、技術知識和管理能力外，還看重思想靈活性、移情能力、應變能力以及尊重、平等意識，在可能的情況下，盡量選派在多文化環境中經受過鍛煉的人員。及時了解和反映中方員工的正常訴求，修訂員工定期回國探親制度，安排有條件的家屬到境外企業工作，在重大節日期間，組織中方員工開展春節聯歡會、歌詠比賽、攝影比賽、文藝會演，國內工會的幫扶基金全面覆蓋派出海外的中方員工，解決了員工的后顧之憂，穩定和凝聚了中方員工隊伍。

以獨特的文化優勢團結凝聚外籍員工隊伍

中國企業的優勢不僅體現在資金、技術、工藝和設備上，更重要的是體現在文化上。我們積極研究探索外籍員工隊伍建設問題，堅持不樹立對立面，以中國獨特的文化優勢團結和凝聚外籍員工隊伍。

一是親情文化。中國有色集團將中國企業獨特的親情文化應用到海外企業，取得了較好的效果。中國有色集團在贊比亞有兩家醫院，除服務礦山員工外，還為贊方員工的家屬提供醫療服務。在當地節慶舉辦文化活動，比如組織參加當地員工婚禮、中外員工共同慶祝當地重大節日等。外籍員工生病、家庭發生重大變故等事情時，中國有色集團的海外企業派人看望、慰問，或組織中外員工捐款幫助他們渡過難關，提高了外籍員工對企業的忠誠度。贊比亞濕法冶煉公司的一名受到幫助的贊比亞員工說：“我們大家在公司工作，公司付給我們工資，它就是我們的父親，我們要好好工作，讓我們的父親更好，這樣的話我們的生活才會變得更好。”

二是主人翁文化。與企業同呼吸、共命運是中國企業職工主人翁文化的真實寫照。中國有色集團海外企業通過加強與當地工會組織的研討、交流，努力達成“企業靠員工發展，員工靠企業生存”的理念共識。通過工會組織、公司內部中層干部和部門車間班組長會等形式，向當地員工介紹中國的發展和企業經理層的想法，共同討論、分享和交流，廣開言路，尋找中外雙方價值觀的共同點。通過不斷以主人翁的文化影響當地的員工，加強與工會的勞資談判，使中國有色集團在贊比亞、緬甸、蒙古等國保持了平穩的發展，有效化解了贊比亞執政黨更迭帶來的罷工、蒙古大選期間的騷亂等突發事件。

審慎處理文化差距與文化沖突

與國內相比，海外企業面臨著企業財產和員工生命安全、泛化的“中國威脅論”爭議、中資企業之間的協調等一些獨特的困難和挑戰，但追根溯源，都可以從中外文化差異乃至文化沖突中找到原因。解決文化沖突、促進文化融合是跨文化管理的重要內容，也是保證海外企業生產經營順利開展的重要手段。

一是確定工作原則。我們在借鑒其他跨國公司先進經驗的同時，結合自身實踐進行了創新，確定了四條工作原則。法律規定的原則，即一切經營活動和處理問題的方式、程序都要以法律為準繩、制度為指導。企業內部實行“陽光管理”，堅持中外員工一致對待，確保制度執行上不打折扣，提高企業執行力。約定俗成的原則，對于一些法律沒有規定，但當地企業都在執行的慣例做法，海外企業也予以尊重，以推動工作。求同存異的原則，尋找管理層與工會、員工的共同點，認可存在的文化差異。合作競爭的原則，在發揮當地工會聯系員工作用的同時，我們主動建立與基層員工獨立的溝通渠道，正確、有效地傳遞信息，并收集來自最基層的真實反饋。

二是以文化的視角解決企業經營中的文化碰撞。對于生產經營中碰到的問題、困難和挑戰，我們堅持從文化中尋找根源并從當地文化中尋找解決之道，采取尊重、改變、交流三種方式，取得了一定效果。對非洲土著部落的信仰，西方基督教文化，中東伊斯蘭教文化，東南亞佛教文化，蒙古祭拜敖包的風俗等，我們都是堅持尊重和理解的態度，也贏得了當地人的尊重。改變當地不適合現代化大生產的文化行為，比如蒙古員工喝酒上班問題，緬甸員工穿裙子、拖鞋上班的問題等，我們堅持“改變”的方式，把當地的農民、牧民培養成現代化產業工人，以適應現代化大生產的需要。交流不涉及信仰、不影響企業生產經營文化成果。對于語言、飲食、舞蹈、音樂、足球、攝影等興趣愛好，中外員工采取交流、分享的態度，互通有無、共享感悟。在企業層面，我們為緬甸寺廟捐建水井，贊助贊比亞國家足球隊和蒙古國那達慕大會，在當地員工中開展秧歌、紅歌大賽等，促進了文化的交流和融合。

三是構建和諧外部環境。營造良好的外部環境，是跨文化管理的重要內容。堅持綠地投資，做自己有能力做、擅長做的業務，把具有比較優勢的先進技術和工藝輸出到當地，在當地投資建廠，最大限度開發利用有色金屬礦產資源價值，實現所在國可持續的綠色增長，保護了碧水藍天。在贊比亞，采用了世界最先進的艾薩爐銅冶煉技術，綜合能耗達到世界一流水平；在蒙古，礦山廢水循環利用率達到85%的先進水平，露天開采的礦區全部實現復墾和綠化，被譽為“草原上的明珠”；在泰國，我們通過回收廢舊汽車蓄電池生產再生鉛，市場份額占30%以上，開發的鉛循環利用技術獲得泰國政府頒發的“環保突出貢獻獎”。積極履行社會責任，牢記中央企業肩負的光榮使命，在增加國內資源供應、維護國家經濟安全的同時，把履行企業社會責任作為展示企業形象、維護國家形象的重要組成部分。多年來，我們通過提供就業、捐贈助學、納稅和公益活動等途徑回報所在國家和地區。僅在贊比亞、緬甸、蒙古為當地提供就業崗位兩萬多個，累計交稅超過3億美元，捐贈總額超過2000萬美元。主動做好宣傳和輿論引導。圍繞重大項目進展、突發事件處置、共同發展主題等內容，周密策劃，重點宣傳，整合宣傳資源，打造優秀企業形象。近年來，共接待澳大利亞、加拿大前總理、贊比亞前總統及亞洲部長級高級研修班等境外來訪團組近300人；配合商務部舉辦贊比亞部長級高級官員研修班，在中華全國總工會舉辦的“跨國企業勞動關系及工會作用”研討會上作主旨發言，向參會的非洲國家的工會組織負責人宣傳了“增進相互理解、實現共同發展”的理念。