海爾“人人創客”怎樣實現？

莊文靜

傳統企業如何與互聯網時代接軌？如何讓每個員工成為自己的CEO？海爾的互聯網轉型

模式，已經開始引領傳統制造業的轉型。

演講嘉賓：海爾大學執行校長 孫中元

海爾一直在“折騰”。

兩年前，海爾談砸組織、去中層，建立內部小微。如今隨著互聯工廠的推進，海爾的互聯網轉型更加徹底。隨之而來的是，海爾的在冊員工減少，在線的資源卻越聚越多。

以“沒有成功的企業，只有時代的企業”為信條，海爾一直都走在時代前面。當2012年海爾全球營收實現1631億元，市場占有率和發展勢頭都非常好時，海爾卻開始了由傳統制造業向互聯網的轉型，以至于外界都不理解。

眾所共識，互聯網“燒”掉了許多曾經很好的產業，但也重塑了許多新的商業邏輯。

目前，隨著海爾互聯網轉型的階段性成果顯現，在海爾“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”的戰略指引下，海爾愈發充滿活力，不斷涌現出由員工創業、創新的品牌和產品，甚至其互聯網轉型模式，已經開始引領整個傳統制造業的轉型。

海爾在互聯網時代所提倡的“人人都是創客”，是如何運行并取得成果的？這個平臺如何支撐創客在海爾的平臺上創業？

做時代型企業

2015年，海爾的發展主題是“人人創客，引爆引領”。也就是說，整個企業要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執行者，而是創業者；整個組織，從原來的傳統組織變成互聯網組織。

從海爾的成長歷程看，1984年海爾從誕生之初，作為一個虧損企業，張瑞敏就提出“企業即人，人即企業”。無論是過去和現在，始終將人的因素放在第一位，當時就提出了“日清管理法”。隨著2002年海爾走向國際化，通過流程改造將每個人帶入市場環節，開始了“人單合一”雙贏模式的探索；到2012年海爾開始互聯網轉型，并提出了“三化”戰略；2015年初再次進入“人人創客”時代，海爾一直踩著時代的步伐進行自我轉型和重生。

海爾大學執行校長孫中元介紹海爾的轉型思路時說：過去企業員工和領導人之間信息不對稱，所以現在用戶點按鼠標、手機的速度隨時決定企業的生死。在這樣一個新常態下，每個人都是市場主體。企業就不再是靠單打獨斗就可以通吃天下的，只有融入互聯網的節點，成為世界上所有資源和用戶需求的連接體，才有市場機會。因此，企業的邊界會越來越模糊，甚至意味著未來的企業都會消亡，但組織不會消亡。

平臺化玩法

2015年初，海爾是如何通過“三化”的具體實踐，來實現人人創客的戰略目標？

第一個就是“企業平臺化”，也就是由原來的封閉組織變成開放的創業生態圈。海爾在互聯網轉型之初就是要“砸組織”，改變原有的科層制就是去中心化和去中介化，這在組織結構上是一個顛覆性的實踐。

目前，在海爾的平臺上只有三類人：平臺（主）、小微（主）、創客。在管理模式上，將原來的職能部門變為兩大平臺，即共享平臺和驅動平臺。共享平臺包括人力、法務等共享服務功能，以保證小微公司活而不亂；而驅動平臺，是幫助小微們明確商業路徑，給他們創造一個可以發現和解決問題的恒溫生態環境。通過為用戶創造價值來提供共享平臺。

當企業平臺化后，營銷模式也要改變。過去，海爾是以企業中心的串聯結構，是以制造企業為中心的生產流程；而現在是以用戶為中心的開放并聯平臺，也就是研發、制造、銷售都要為用戶目標負責。這就促使了營銷模式的轉變：將原來進行一次性交易的顧客，變為可交互的用戶。因為，用戶現在不一定會購買你的產品，但他會評價你的產品。過去，通過銷售人員講解就能把產品賣出去，但現在消費者會先在網上看所有信息和評價。因此，讓用戶參與到產品的設計中，把一次性顧客顛覆為可交互的用戶，讓他全程參與到產品的設計及迭代中來。同時，海爾過去生產完一臺產品，如果質量和交貨期都沒問題，員工就可以拿到錢。但現在不行，只有將生產出的產品賣到客戶手中，員工才能拿到錢。這就必須要圍繞用戶需求去做工作。

海爾的平臺化，就是搭建了一個創業機制和平臺。目前，海爾分流了2.1萬人進入小微，成立了183個小微生態圈，孵化出了470個創業項目。但如果某個小微或創業項目不能再為用戶創造價值，可能就會被平臺淘汰或兼并，這是一個生生不息的動態過程。“海爾就是要通過各方面的機制為用戶打造一個有最佳體驗的平臺，從而形成一個共創共贏的生態圈。”孫中元說。

第二個就是互聯網時代，催生了“用戶個性化”需求的爆發。因此，海爾的生產制造從過去的大規模制造，轉變成現在的大規模定制，就是為了更好地解決消費者“千人千面”的需求。就在今年，海爾在沈陽建成了無人工廠，成為全球首個智能互聯工廠。用戶可以根據自己的喜好選擇冰箱的顏色、款式、性能、結構等，定制一臺自己的冰箱。同時，用戶可以隨時通過互聯網、移動終端查看自己的冰箱在生產線上的全流程，就是一個“透明工廠”。同時，用戶還可實時下單。

為滿足個性化需求，未來都有可能通過3D打印機將每個人變成一個工廠。在這方面，海爾依然會去積極地探索。

員工自驅動

當員工成為創業者、創客，無疑對人力資源體系是一種顛覆。

過去，人才要經歷選、用、育、留的人才發展體系，但現在海爾內部采用的是“動態合伙人機制”。也就是說，只要你有能力，就能在這個平臺上創業和發展，共享價值。而“動態”一詞，表達的是，你若不能在平臺上創造價值，就很可能被取代。所以，在海爾的平臺上，為了保證自己能夠持續創造自己的價值，每個人都需要不斷學習，實現自驅動。

如何讓員工自我激活？海爾通過三權來實現，即創業者（員工）可享有用人權、分配權和決策權。

因此，對于曾經的中高層來說，要在企業中重新找到自己的位置：要么去做一個小微，要么自己去搭建好一個平臺，讓更多的創業者在你的平臺上創業，而且取得成功。將這三權賦予員工，讓他從過去的執行者轉變成現在的總經理，踐行海爾的文化追求——“讓每個人都成為自己公司的CEO”。

在薪酬體系方面，海爾提出了“用戶付薪”。也就是說，你能為用戶創造多大價值，你就獲得多大的增值分享。如果說海爾平臺化時期是一艘航母，那么“人人創客時代”就是要讓平臺上的小微變成一支支艦隊，每支艦隊都為市場和用戶創造價值。

事實上，小微是海爾平臺上獨立運作的一個公司主體，他要去工商局登記注冊。第一步，小微要去找投資。而海爾做什么呢？海爾也要共同投資。有了這兩筆投資后，小微公司的總經理、員工或創客要來“跟投”，小微公司就實現了利益綁定。也就是說，風投、海爾和員工通過股權綁定在一起，可以開放海爾用戶資源和小微資源，成為一個創客加速平臺，進而打造共創共贏的生態圈。而每個小微公司既是利益共享，更是風險共擔。海爾目前對內部很多小微公司，都進行了第一輪投資。然后，如果他能拿B輪融資，就會將用戶體驗做得更好，才有機會推出產品。

小微孵化模式

目前，海爾對于小微公司有四種孵化模式，第一類是脫離主體的孵化，也就是員工可以辭職，獨立開公司，當然這個過程中可以用海爾的資源；第二類是企業內部平臺，在原有的產業上，很多有好點子的人可以交互在一起，成立一個公司，是由原來的產品延伸出來的公司；第三類是眾籌孵化，它可以吸引社會上各種各樣的資源，一起籌資、籌錢、籌資源，成立公司；第四類就是生態小微，在這個模式之上，可以有很多社會上的創客進入海爾平臺，共享資源。

海爾會通過用戶資源和產業資源“眾創、眾包、眾籌、眾扶”的服務機制，幫助創客創業并取得成功。眾扶平臺就是幫助內部員工成為創業者提供資源平臺；眾創平臺是通過海立方和創意平臺，將這些創意與平臺上的資源對接；眾包平臺，是依托海爾的開放式創新平臺，使全球有創意的人將創意拿出來共同討論、實踐；眾籌平臺，是指海爾有專項創投基金。

舉例來說，海立方線上交互平臺在成立一年間，對接了相當多的創業者和創業資源。目前，創業項目有1135個，在線合伙人有2922個，VC基金有1330家，制造資源3190家，園區孵化器98家，銷售渠道10家。

同時，在海爾創客加速體系中，還成立了創客學院、創客實驗室、創客空間、創客工廠、創客金融、創客市場，都在加速創客的成長和成功。

海爾因為創客機制的推行，愈發朝氣蓬勃。《中外管理》2014年曾采訪過的海爾小微“雷神”，這個由三個85后男孩創立的內部孵化小微，以硬件（游戲本）切入，建立了硬件、游戲/教育和智慧生活的全流程生態圈。其成立短短9個月間，就創造了2.5億元產值。

這樣的案例還有不少。像同是內部孵化的小帥影院小微，今年5月底，股權眾籌2分鐘就籌得了1500萬元；由眾籌孵化的“快遞柜”，以智能快遞收發平臺為切入點，以“人+柜+服務”模式搶占了社區用戶交互出入口，打造了用戶社區生活的生態圈。

“人人創客”的海爾，未來還將創新無限的可能！管理

（本文根據第24屆中外管理官產學懇談會上的演講編輯整理而成，未經本人審閱）

責任編輯：朱麗