萬科?開啟“事業合伙人”時代

莊文靜

當中國房地產從“黃金時代”轉入“白銀時代”，萬科也順應時代變化，開始重新探索自己的管理新范式。

演講嘉賓：萬科集團人力資源部總經理 王唯唯

對于中國房地產企業來說，一個殘酷的事實是，行業黃金時代已經結束，白銀時代已經來臨。萬科認為，未來十年住宅市場總體安全，但房價單邊上漲、規模整體膨脹的年代已經結束。但隨著經濟和城市功能的轉型升級，大量基于城市功能升級改造的需求正在浮現和生長。因此，自2014年以來，萬科確定了做城市配套服務商的新十年戰略規劃。要結合城市發展找到新的增長點，在房價大拐點到來之前完成公司轉型，使新老業務并駕齊驅。

那么如何實現？

從職業經理人到事業合伙人

王唯唯說：“萬科需要堅持創新轉型，依靠制度創新和技術領先重構組織競爭力，為轉型奠定基礎，完成白銀時代的探路。”

企業創新的方式有很多，但在管理機制上創新則是最復雜也是最根本的。萬科現在的做法是，從原有的職業經理人機制轉向事業合伙人機制。

萬科一直在強調：人才是萬科的第一資本，甚至是唯一資本。因此如何調動員工的創新與自驅力就成為了關鍵。因此，萬科提出了“事業合伙人計劃”，投資自己的事業是世界上最好的投資，強調“共創、共享、共擔”，甚至使員工實現了內部創業、創富。

萬科的事業合伙人計分為三個部分：第一部分是員工持股計劃，第二部分是項目跟投計劃，第三部分是建立任務導向型組織。

員工持股計劃

作為一家規模超2000億且業績優良的企業，人們肯定會對其大股東非常感興趣。事實上，萬科的第一大股東華潤集團的股份也不過15%左右。事實上萬科是一家股權分散的公眾公司。

在房地產的黃金時代，住宅市場需求旺盛，大家都有錢賺，職業經理人的壓力不會太大。然而，當房地產市場進入下行期，投資人與職業經理人的關系則開始變得非常關鍵。職業經理人能否為投資人的資產盡職盡責，能否獲得投資人的充分信任，則成為了市場環境日益嚴苛下企業不得不面對的重要問題。

因此，萬科事業合伙人計劃的設計第一要務就是能夠向投資者、向股東表達自己的信譽。而通過員工持股，既順應資本市場的要求，使員工與股東形成背靠背信任的利益共同體，同時，學習優秀企業的成功經驗，將職業經理人升級為事業合伙人，強化主人翁意識，煥發生產力，與志同道合者共同把萬科事業做大。第二是面對市場挑戰提升自身競爭能力，防范門口的野蠻人，掌握自己的命運。第三，創造價值越多，收獲越多。共同分享，三年封閉期，起到保留人才的金手銬作用。

這種創新，讓萬科的管理機制從職業經理人變成事業合伙人，實現了“共創、共享、共擔”的管理思路轉變。目前，萬科全體員工的持股，累計接近了公司總股份的4.6%。

項目跟投計劃

在萬科的業務中，95%來自于住宅開發。在事業合伙人機制下，萬科允許員工基于每一個項目進行“跟投”。每一次跟投，總額度不超過項目資金峰值的5%。對于項目直接操盤人員和管理人員給予其更大的收益，但也要承擔相應更大的風險。同時，這個資金是劣后分配，也就是要到全項目開發之后，通過驗收確保沒有資金、質量等遺留問題后才能進行分配。

對于這些項目，操盤團隊必須要參與跟投。在房地產的白銀時代，萬科對于要不要拿一塊地非常慎重。任何一個錯誤的項目選擇，都會給集團整體帶來損失，挽回這些損失可能會使一家城市公司花上三到五年時間。以往，城市公司的同事們總會希望集團在當地有更多的投資，所以呈現的項目前景總是非常完美。但一旦投資失誤，員工可能會選擇另謀職業，但公司卻不得不長期面對投資錯誤所遺留下來的問題，最終受傷害的還是集團整體和投資人的利益。但面對全國六十多個城市，集團在選擇是否拿地時，無論多大的智慧也很難確保不犯錯誤。因此，在是否獲取一塊土地時，作為當地的項目主管、操盤團隊必須首先選擇是否跟投。因為只有當地的專業人員才最了解市場，他們的選擇會比總部更高效、更準確。事實上，不是員工跟投公司，而是公司跟著員工的選擇進行項目投資。啟動跟投后，集團整體的投資靈活性與質量都得到了大幅提升。

同時，以項目為單位允許員工進行跟投，也順應了員工內部創業、創富的需求，讓員工在公司的平臺上實現創業的夢想。項目跟投計劃實施后，產生了很多有益的反應。因為大家目標一致，公司內部的部門壁壘被漸漸打破，項目開發效率得到顯著提升。同時，由于采用了劣后的分配機制，項目質量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做對，不給未來添麻煩。

這項計劃實施至今，各公司士氣、員工積極性得到顯著提升。員工選擇項目的自主權得到尊重，員工對共同參與項目的建議得到彼此重視。各專業本位主義變為目標一致，協同性更好。員工實際跟投情況踴躍，部分優質項目往往超過跟投上限配額數十倍。跟投計劃啟動一年以來，參與跟投的項目達到102個、逾20億元。

建立任務導向型組織

一直以來，傳統的組織架構像一座山，彼此相臨的兩個同事溝通一件事情要走過復雜的層級與流程，好似翻山越嶺，內部溝通成本非常高。這就需要解構組織架構，打破傳統體系的束縛，讓員工更加靈活、自由的與志同道合者共同把事業做大。因此，無論你是總監還是經理，都只代表你過去的成績，目前萬科大部分公司都在采用“團伙競聘”的形式解構傳統組織架構與職務體系帶來的壁壘。能者舉手上，勝則論功行賞。組織活力得到充分釋放，中基層員工的積極性普遍高漲起來。

萬科將這樣的行動稱之為“建立任務導向型組織”。以項目工作為單元，圍繞項目成立專項團隊，設立激勵方案。目前，大部分公司的項目操盤手都是由跟投員工來參與選聘。因為大家把錢投向了這個項目，他們會選擇自己最信任的團隊來操盤，而不再是由原來的官僚體系來論資排輩。任何員工不論職級都可以“舉手”申請成為該事件的負責人。公司氛圍從“要我做”變成“我要做”。

對于萬科人，投資自己的事業，無疑就是世界上最好的投資。管理

（本文根據第24屆中外管理官產學懇談會上的演講編輯整理而成）

責任編輯：朱麗