阿米巴經(jīng)營破解“大企業(yè)病”

楊筱卿

“大企業(yè)病”如何醫(yī)治？如何讓企業(yè)內(nèi)部充滿 活力？如何讓管理層和員工都恢復(fù)往日的激

情？大企業(yè)化小經(jīng)營，乃是必然的轉(zhuǎn)型出路。

演講嘉賓：道成咨詢集團(tuán)首席專家 田和喜

企業(yè)越做越大，如同笨重的大象，不僅無法舞蹈，而且連轉(zhuǎn)身都很困難。管理層失去進(jìn)取心，員工開始有養(yǎng)老的心態(tài)。機(jī)構(gòu)臃腫，流程繁雜，各部門之間形成無形的“部門墻”。而企業(yè)的經(jīng)營者，想要親自管理每一個(gè)部門、每一塊業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品，卻又分身乏術(shù)，身心俱疲。毫無疑問，這是患上了“大企業(yè)病”。

“大企業(yè)病”如何醫(yī)治？如何讓企業(yè)內(nèi)部充滿活力？如何讓管理層和員工都恢復(fù)往日的激情？

田和喜認(rèn)為，大企業(yè)化小經(jīng)營，乃是必然的出路。

事實(shí)上，將大企業(yè)化小經(jīng)營，正是阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)。阿米巴經(jīng)營，由日本著名企業(yè)家、被人奉為“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫創(chuàng)建。而這也正是稻盛和夫創(chuàng)建兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷、KDDI，讓瀕臨破產(chǎn)的日航起死回生，再現(xiàn)輝煌的秘訣所在。

越小越容易生存

阿米巴是單細(xì)胞生物，在地球上存活了幾億年，恐龍都已滅絕，它卻依然生存。這說明，生命體越大越容易消亡，越小反而生存力越強(qiáng)。

稻盛和夫從中獲得啟示，創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營模式——將大企業(yè)劃分成單獨(dú)的、微型的名為“阿米巴”的組織，讓它們?nèi)缤∑髽I(yè)一樣，獨(dú)立經(jīng)營。

田和喜說：“阿米巴經(jīng)營是個(gè)單細(xì)胞，單細(xì)胞生物有三個(gè)特點(diǎn)：第一，單獨(dú)經(jīng)營；第二，有組織性；第三，阿米巴單細(xì)胞所有的功能都由一個(gè)單細(xì)胞完成。”具體來說，阿米巴經(jīng)營就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自主經(jīng)營阿米巴，讓每一位員工都主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全民經(jīng)營”。

然而，這只是稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營的主體，實(shí)際上，阿米巴經(jīng)營包含了三部分。這三部分被田和喜稱為“道、術(shù)、體制”。道就是以哲學(xué)和經(jīng)營理念為前提。而體制，就是將一個(gè)企業(yè)劃分成若干個(gè)小企業(yè)，讓每個(gè)小企業(yè)進(jìn)行競爭，最終通過內(nèi)部競爭來增強(qiáng)對(duì)外部競爭的優(yōu)勢(shì)，從而激發(fā)每個(gè)員工。術(shù)，則是指經(jīng)營會(huì)計(jì)，也就是方法論。

讓阿米巴經(jīng)營落到實(shí)處

“道、術(shù)、體制”看似簡單，但每一步都需要落到實(shí)處，經(jīng)營才有成效。

如果將經(jīng)營企業(yè)比喻成蓋房子，那么，阿米巴“以心為本”的哲學(xué)和經(jīng)營理念就是地基。“以心為本，就是將心比心，站在他人的角度思考，將別人想要的東西給他。”田和喜說。然而，做到真正的以心為本，卻需要機(jī)制、理念、方法的完全吻合。

舉個(gè)例子，廣州有一家兒童醫(yī)院，希望兒童在吃藥打針時(shí)感到快樂，而不是痛苦。在這樣的理念指導(dǎo)下，醫(yī)院對(duì)場所的布局、環(huán)境的布置以及護(hù)士的服裝，都根據(jù)兒童的愛好進(jìn)行了一系列的改觀。醫(yī)院里擺放著可以搖晃的小木馬，小木馬前方是電視機(jī)，電視機(jī)播放著動(dòng)畫片，護(hù)士打扮成兔女郎的樣子，而不是穿著傳統(tǒng)的白大褂。當(dāng)孩子興致盎然地觀看動(dòng)畫片時(shí)，兔女郎護(hù)士已悄然打完了針，而孩子卻沒有任何疼痛的感覺。這就是機(jī)制、理念和方法的有機(jī)融合。

田和喜認(rèn)為，打好地基后，則需要框架。阿米巴經(jīng)營的框架就是將企業(yè)劃分成最小的組織獨(dú)立運(yùn)行，以此激發(fā)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。但中國企業(yè)的最大問題是，劃分的組織不是最小的組織，它們往往是劃分到部門，實(shí)際上應(yīng)該劃分到車間下面的工序。

有了獨(dú)立經(jīng)營的框架，還需要進(jìn)行內(nèi)部交易和獨(dú)立核算。只有這樣，獨(dú)立經(jīng)營才能落到實(shí)處。

以運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式頗有成效的中外運(yùn)發(fā)展天津公司為例，作為物流企業(yè)，并沒有定價(jià)權(quán)，要找到更多的利潤空間，就只有依靠作業(yè)部門降低生產(chǎn)成本。因此，該公司將各個(gè)部門分成不同的業(yè)務(wù)板塊，不同的操作情況，按照不同的重量制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，然后在企業(yè)內(nèi)部讓大家互相交易。內(nèi)部交易的目的，并非讓作業(yè)部門獲得收入，而是傳導(dǎo)市場壓力，倒逼作業(yè)部門提升市場活力。

而作為公司的決策者，如何才能知曉每個(gè)阿米巴經(jīng)營的效果？如何才能掌握每個(gè)阿米巴的經(jīng)營問題呢？

“企業(yè)做大之后，任何老板都無法將企業(yè)完全看清楚，所以必須化小，讓每個(gè)很細(xì)小的經(jīng)營單位進(jìn)行獨(dú)立核算，從而知道虧在哪里，賺在哪里。”田和喜說。

稻盛和夫的做法是，讓每一個(gè)阿米巴組織都編制經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行獨(dú)立核算。與常規(guī)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表不同的是，經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表按照阿米巴組織進(jìn)行核算，體現(xiàn)的是生產(chǎn)效率。

通過經(jīng)營報(bào)表上生產(chǎn)效率的核算，每個(gè)阿米巴組織就能清楚了解他們的指標(biāo)，從而不斷優(yōu)化流程以提升生產(chǎn)效率，進(jìn)而培養(yǎng)“全民經(jīng)營”意識(shí)。而企業(yè)的決策人通過對(duì)每一個(gè)阿米巴組織經(jīng)營報(bào)表的了解，也能掌握來自基層的實(shí)際動(dòng)向，以便更好地作決策。

阿米巴經(jīng)營解決什么問題

企業(yè)壯大之后，是否要向下放權(quán)，如何放權(quán)，也是很多企業(yè)經(jīng)營者思考的問題。然而，他們卻走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，只進(jìn)行流程的放權(quán)。比如，在一個(gè)流程中，有七個(gè)人簽字，但問題出現(xiàn)之后，七個(gè)人都有責(zé)任，而七個(gè)人似乎都沒有責(zé)任。

在田和喜看來，流程放權(quán)并不是真正的放權(quán)，而是責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。真正的做法應(yīng)該是像阿米巴經(jīng)營中，用數(shù)據(jù)放權(quán)，而數(shù)據(jù)就體現(xiàn)在經(jīng)營報(bào)表中。

“每個(gè)部門都可以用數(shù)據(jù)說話，營銷部門對(duì)公司的利潤影響了多少，生產(chǎn)部門帶來多少影響，后勤部門的固定費(fèi)用帶來多少影響，數(shù)據(jù)顯示一目了然。”田和喜說。

正是因?yàn)槊總€(gè)阿米巴組織都有自己的經(jīng)營權(quán)，自主負(fù)責(zé)盈虧，激活了員工的經(jīng)營意識(shí)，使他們從普通員工轉(zhuǎn)化成懂經(jīng)營的員工。而每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，實(shí)際上就是在運(yùn)營一個(gè)微型企業(yè)，從而也培養(yǎng)了他的經(jīng)營能力和運(yùn)營企業(yè)的能力。

總之，機(jī)制要變，但要圍繞著人來變。

阿米巴雖好，但落地卻不容易。阿米巴經(jīng)營是一把手工程，也是一個(gè)自上而下的系統(tǒng)工程，必須由企業(yè)的經(jīng)營者親自發(fā)起，并堅(jiān)持到底，而不是企業(yè)財(cái)務(wù)部長或者某個(gè)部門就能完成的。管理

（本文根據(jù)第24屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上的演講編輯整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：朱麗