互聯網上的房事

蔣述平

建材價格虛高，增項繁多，裝修質量無法保證，家裝三大痛點正被互聯網創業公司一一解構重建。飽受詬病的家裝行當在拉網上線后，將走向怎樣的未來？

2015年被稱為互聯網家裝元年。這一年，帶有互聯網性質的家裝企業如雨后春筍般涌現，據不完全統計，目前互聯網家裝企業已達200余家。

從雷軍的順為資本6 000萬元投資愛空間A輪，到齊家網完成D輪1.6億元融資，資本也在這一領域大肆跑馬圈地。整個2015年，完成融資的互聯網家裝企業達20余家。

互聯網與資本的結合能否改變家裝現狀？建材價格虛高，增項繁多，裝修質量無法保證，行業三大痛點正被互聯網創業公司一一解構重建。飽受詬病的家裝行當在拉網上線后，將走向怎樣的未來？

能砍價的都是好模式

面對一個供應鏈冗長、價格不透明的傳統家裝體系，互聯網的第一法寶往往是“砍價”。而第一刀，自然砍在最“痛”的建材供應上。

戴洪亮在2008年拉起團購大旗的時候，就已經把砍價作為了自己創業的切入口。那時他的公司叫X團裝修網，在廈門組織的第一場千人團購活動就把建材價格砍到了市場價的80%，公司還獲利20多萬元，戴洪亮因此被稱為“福建砍價第一人”。

這樣的團購其實就是用規模換低價。2005年起步于上海的齊家網使用的是同樣的思路：在網上聚集一幫網友，集體向商家“砍價”。團購組織方直接給商家帶去了一大筆訂單，自己也可以從訂單中獲得一定比例的收入。通過網絡和落地活動，組織方也能把團購活動快速擴展到不同的城市。

起步思路相同，戴洪亮和齊家網的創始人鄧金華卻逐漸分道揚鑣，走上了不同的“砍價”路線。

“建材經銷商既然也是聚合建材廠家，為何我們不能自己去找建材廠家合作？”戴洪亮干脆利落，試圖直達成本價。在2014年上線了裝修App“美家幫”之后，戴洪亮已經砍掉了全部的建材供應中間環節，采用F2C（建材廠家直供用戶）的直供模式。

傳統采購渠道下，建材到裝修公司手中時，價格會比出廠價貴2～3倍，而最終到用戶家中，價格已經是出廠價的4～5倍。但美家幫可以做到建材價格比傳統裝修公司低20%以上直達用戶。

不過，F2C一方面要求比普通團購更大的量，另一方面倉儲和物流的投入也必不可少，是一個強投入的重模式。裝修訂單是零散的，如果沒有倉儲支撐，就需要從建材廠家直接調運，物流成本高不說，若遇上缺貨就會延誤工期。

于是，美家幫在每個落地城市都配建了一個大約在1 500平方米的倉庫。不但如此，為了保證落地城市的建材供應，戴洪亮計劃在全國分東西南北四個大區，分別設立一個面積超過10 000平方米的中心倉庫。

“我們搭建了一個信息管理系統，來管理分布在落地城市的倉儲中心，各地倉庫中的建材類目、型號、數量都一清二楚，同時還能異地調配。比如當泉州倉庫缺貨時，就可以快速從廈門倉庫調過來。”

如果把美家幫的F2C視作京東模式，那么齊家網走的“輕導購”路線，就更類似于淘寶——通過推動商家在網站上開店，讓消費者在網站上下單促成交易。

鄧金華認為“淘寶模式”有戲，在于建材與普通快消品有很大的不同，消費者對建材的鑒別能力較弱，容易被建材經銷商忽悠。在建材行業，經銷商常用混淆概念的手段來忽悠用戶，比如一塊板材，通過用顆粒板充當實木，讓厚度縮水，表面貼質量差的皮的方法，一套衣柜下來，中間能多出數千元的利潤。鄧金華希望讓齊家網做好“專業導購”的角色，以此來幫助用戶控制價格和質量。

不過，齊家網也與淘寶有著同樣的問題：對建材經銷商的把控較弱，常常出現用戶在團購會上購買的產品，最后送上門的并不是當時樣品的材質、型號。打假任重道遠。

在低價的基礎上，美家幫和齊家網也都向下游延伸，試圖覆蓋全產業鏈。因為在下游，還有盤踞行業核心的裝修公司，把持著大量的設計、裝修隊，甚至是建材資源，玩著一出“我裝你猜”的游戲，讓消費者防不勝防。

從“裝修猜猜猜”到“監察來了”

土巴兔下決心自建“裝修監察”制度是在2012年。當時土巴兔已經是國內比較大型的互聯網家裝平臺，雖然訂單量與日俱增，但隨之而來的“口水”也越來越多。

土巴兔監控的是裝修中的一大難題—增項。裝修公司報價5萬元的硬裝，項目裝修中這要多打個洞，那要補層涂料，增項往往多得數不過來，最后能裝出10萬元來。

要監控就要消除信息不透明，那就得“貨比三家”。在土巴兔平臺上，用戶填寫相關裝修信息后，土巴兔會篩選3家裝修公司參與設計報價。

另外從簽合同到建材審查，土巴兔的監察團隊都會參與，裝修過程中還會進行6次驗收檢查。

土巴兔發現，之前他們雖然在用戶和裝修公司簽合同的環節進行了監督把控，但實際施工階段，土巴兔的監管很薄弱。裝修過程中涉及的建材、工序實在太多，裝修公司依然以各種理由添加增項，用戶捧著合同照樣要“猜”。

監察制度剛推出時，與土巴兔有合作的裝修公司，一下跑了幾十家。“土巴兔的監察制度讓我們完全沒‘油水’撈了。”李明宏是搭載在土巴兔平臺上的一家裝修公司的總經理。而土巴兔并沒有慌，接著使出了另一招：給用戶做裝修“掃盲”。

土巴兔開始增設裝修日記、開發微信裝修公眾號和進行線下裝修知識普及活動。在裝修日記功能里，用戶可以通過發帖的形式，將自己的裝修心得分享給其他網友。用戶提出的裝修問題，土巴兔的專職客服也會進行詳細解答，選擇搭建裝修日記板塊而不是微信群，“裝修日記能長時間保留，也能比微信更詳細的描述問題”。土巴兔的一位客服告訴記者。

微信裝修公眾號則主要用來普及裝修知識，土巴兔會分享一些裝修案例、裝修小知識等，為了讓受眾面更廣，土巴兔甚至到百度、騰訊、360等大企業去為準備裝修的潛在用戶們進行裝修知識宣講。

土巴兔這兩招讓土巴兔平臺的日均UV達300多萬，日均訂單請求達3.6萬單。而傳統線下的裝修生意越來越難做，李明宏們又乖乖地回到了土巴兔平臺。為了積累好的口碑，以便在“貨比三家”環節勝出，李明宏在項目裝修過程中，自己都會經常去檢查。

意識到監察有必要的不只土巴兔一家，比如美家幫從其F2C模式出發，也會通過標準化的工序和固定建材品牌、型號、花色來規范裝修流程。如油漆工程環節，油漆用多樂士，連漆的次數、時間間隔都有明確規定，更別說添加增項了。

而土巴兔則精明地在錢上做文章：托管項目裝修款的40%。開工后，土巴兔把托管的20%資金交付給裝修公司作為啟動之用，托管的剩余20%資金，在竣工驗收合格并且用戶滿意后才支付。其他60%的裝修款，由用戶分驗收節點自行支付給裝修公司。這不但卡住了裝修公司的咽喉，還給平臺留下了涉足金融的空間。

除了從流程上對關鍵監察的標準化下功夫，家裝產業鏈另外一個環節，就是由裝修隊決定的“最后一公里”。

裝修“最后一公里”

在家裝產業鏈中，裝修隊就如同物流行業的“最后一公里”，非常關鍵。裝修隊直接決定著項目的裝修質量，而工長（裝修隊隊長）更是其中的關鍵人物。

比如，新房預留的脫排油煙管道大小不一，如果工長不對管道口進行特殊改造，脫油煙機的排煙效果就會受影響。裝修中很多這種小細節，靠監管驗收也很難發現。新浪樂居CEO賀寅宇就認為，在家裝中具體操作的裝修隊干了80%的活，如果抓住工長這一環，整個裝修質量就有了保障。于是，從工長或裝修隊切入產業鏈，也是解決痛點的機會。

新浪樂居由此搭建了搶工長平臺，這是一個讓用戶直接和工長對接的C2C平臺。在傳統裝修市場，用戶可能出于安全考慮，一般會通過裝修公司去找裝修隊。而裝修公司并沒有自建裝修隊伍，它們也是將項目外包給裝修隊。裝修公司會從中抽取30%～40%的提成，而且裝修工人的技能無法保障。

新浪樂居將分散的工長聚合到平臺，進行相關技能考核認證，平臺并不抽取交易中介費，而是通過平臺導流引導用戶在后續軟裝中消費。

搶工長平臺管理措施中的聯保制度要求，一個工長要注冊搶工長平臺，需要已注冊工長的推薦，而他們之間多半會是同鄉，如果被推薦工長出現裝修質量問題，推薦者也要擔責。“迫于這種親情關系，他們往往能相互幫助去解決裝修問題，不然過年回家，面子上也過不去。”新浪樂居CEO賀寅宇說。

搶工長平臺現在的年訂單數達3萬多單，和一個大型傳統裝修公司的年訂單數相當。目前平臺已經入駐了1萬多名工長。

但搶工長平臺面臨一個問題：培養工長使用線上平臺的成本較高，他們大多沒有互聯網使用習慣。這也造成了“淘寶店鋪評級現象”：在平臺上活躍的工長，裝修案例越多、評價越好，訂單數也越多；而剛入駐的工長很難接到訂單。搶工長平臺正在嘗試以獎勵的形式，推動既有工長邀請其他工長入駐，同時弱化對裝修量的考核，避免兩極分化。

“最后一公里”的重要性大家都懂，互聯網家裝玩家們也是各有側重。美家幫的垂直家裝模式對工期的要求較高，戴洪亮選擇了自建工長團隊，裝修工人則采取合作模式，所有跟美家幫合作的裝修工人都要經過培訓考核才能上崗。“美家幫一個項目的工期只有40天，效率提高了，也沒有抽成，裝修工人跟美家幫合作，收入基本能達到原本的2倍。”

而被稱為“小米家裝”的愛空間則干脆直接自建整個施工團隊，包括工長和裝修工人都是愛空間的內部員工。在裝修中，愛空間對裝修隊的管理力度更大，但這種重模式對運營成本是一個很大的考驗。

保障裝修質量的另外一環就是售后服務。很多家裝毛病在裝修完成時并不容易暴露，用戶在入住一段時間后，墻漆掉落、地板裂縫等問題就出來了，這時用戶就是有理也沒處說。

齊家網的做法是跟平安銀行合作，簽署了1億元的服務保證金，如果出現施工故障，齊家將對用戶進行理賠。另一家位于上海的，跟美家幫模式類似的互聯網家裝公司甲六百，在項目完工后，會留存每個施工項目的信息，提供水電5年質保、一般裝修項目2年質保的售后服務。

用戶視角在哪里

“互聯網家裝其實是個偽命題，家裝就是家裝，不存在什么互聯網家裝。”一位傳統家裝業的大佬曾在一次家裝論壇上質評到。

然而，777元/㎡！699元/㎡！“2014年，美家幫、愛空間推出的家裝套餐，訂單像坐火箭一樣上升，讓我們懵了。”傳統裝修公司實創的董事長孫威也看清了低價背后的競爭力——從用戶體驗出發的全產業鏈把控。

他下狠心調整公司的組織架構，重劃利益分配，壓低營銷費用，依靠自身原有的建材供應渠道優勢，推出了“688元任性裝”套餐，在28個城市投放3000套名額，半個月成交了2000多套，訂單增長是以往的4倍。

——競爭日盛，但前景無限。痛點越多，意味著機會越多，也同樣意味著標準化的難度越高。家裝很難實現標準化，除了產業鏈上紛繁復雜的流程和關系之外，還有另一大問題是用戶的個性化需求。

“標準化主要集中在硬裝部分，包括建材標準化、施工標準化和管理標準化等。而管理標準化除了對內部員工的管理，針對用戶，也要建立一套服務標準。”關中舍予告訴記者，他原來是三只松鼠的網絡營銷負責人，現在專注于研究互聯網家裝。他認為，在房產市場低迷的情況下，家裝是個低頻消費的“重產業”，“先補貼再盈利”的互聯網慣性思維并不適用，用硬裝部分的低利潤換取用戶更大的軟裝需求，才是一劑良方。

產業鏈本身的改造已經在路上，但如果轉換到用戶視角，變量還有很多——機會也有很多。

（應采訪對象要求，文中李明宏系化名）