從P2P經營模式看我國商業銀行轉型

陳文

2014年12月，世界最大P2P平臺Lending Club成功登陸美國資本市場，市盈率高達數百倍，而富國銀行、花旗集團等美國商業銀行巨頭的市盈率只有十幾倍，互聯網金融企業較之傳統金融企業對于資本市場更具吸引力。同樣在國內，商業銀行的估值長期維持在個位數，而大量上市公司則通過切入互聯網金融試圖提高估值水平。同樣是從事金融服務，互聯網金融企業與商業銀行估值的差異源自兩者的經營模式不同。從P2P網絡借貸身上，在努力探尋其轉型與變革的中國商業銀行能夠學習哪些可供借鑒的經驗？

P2P網絡借貸對商業銀行經營模式的突破

以Lending Club為代表的P2P網絡借貸強調的是一種不同于商業銀行中介信貸的分布式信貸模式。在商業銀行“點——中介——點”的信貸模式中資金的一進一出都離不開銀行這個中介，資金需求方和資金借出方并不直接發生聯系。而在新的“點對點”的P2P模式中，銀行中介消失了，借助互聯網技術，投資人直接與借款人發生了關系。

相對于商業銀行信貸模式而言， P2P網絡借貸經營模式的成功集中體現在實現“輕資產”與“輕資本”的擴張。

第一，借助于去信用中介，實現輕資本擴張。商業銀行開展信貸業務受到資本金的約束，美國次貸危機后全球商業銀行資本監管日趨嚴格，商業銀行普遍面臨補充資本金的壓力。由于Lending Club是信息中介而非信用中介，不存在資本金的約束，信貸交易規?？梢詫崿F幾何倍數的輕資本增長。一方面，增長完全沒有限制，另一方面高速增長產生的壞賬由投資人自行承擔，所以市場給予了高估值。在美國資本市場，P2P公司的估值大約與其貸款余額看齊，以市盈率看高達數百倍。之所以給予高估值，本質上還是因為投資人看準“金融脫媒”的大勢。

第二，借助于線上運營，實現輕資產擴張。商業銀行開展小微業務主要依靠新設線下營業場所與增加人力投入，基本上走的是地推的模式想，運營成本居高不下。而Lending Club開展小微業務完全不靠線下門面店的增設與人員投入，盡量采取輕資產的線上擴展模式。以小微金服著稱的美國富國銀行社區銀行業務的運營費用率大約在5.5%左右，而Lending Club目前的運營費用率（運營成本與貸款余額之比）大約只有2%左右。由于運營成本低，Lending Club能夠提供給個人消費者更低利率的貸款，大量的借款人開始以此替換銀行信用卡的貸款，對商業銀行構成威脅。

如果Lending Club按照現有模式發展，實際上會演變為互聯網時代服務個人消費者的線上投資銀行。從金融史角度看，P2P網絡借貸的興起是美國金融市場出現的第三次“金融脫媒”。上世紀30年代投資銀行的興起成功促使大企業“脫媒”，80年代垃圾債券的興起為中小企業“脫媒”提供了契機，而本世紀P2P網絡借貸的崛起推動了個人消費者的“脫媒”。

美國次貸危機之前，P2P業務開展的不溫不火；而美國次貸危機后，P2P網絡借貸得到了快速的發展，被某些專家視為拯救資本主義金融市場的良方。這是因為，相比較商業銀行中介信貸模式，P2P網絡借貸模式從兩個方面提高了金融體系的穩健性。

第一，優化了實體經濟的負債結構。借助互聯網技術，P2P網絡借貸模式讓個體與個體直接發生借貸關系，降低了信息不對稱程度的同時極大降低了中介成本，提高了金融服務的效率。由于金融中介的成本降低，借款人承擔的利率下降，更多借款人通過平臺融資償還商業銀行負債，優化自身的債務結構，降低了整個社會的債務負擔。

第二，實現了風險承擔主體的去中心化。先前商業銀行信貸模式下，體量碩大的商業銀行作為風險承擔主體存在，往往會出現個別商業銀行的倒閉引發整個金融體系的崩潰。而在P2P網絡借貸模式中，不存在類似商業銀行這樣的信用中介，信用風險分散到市場的各個參與者身上，從而成功實現風險承擔主體的去中心化。

從P2P網絡借貸看我國商業銀行的轉型方向

在Lending Club為代表的互聯網金融將對商業銀行帶來現實沖擊的今天，商業銀行必須未雨綢繆、積極轉型以保持競爭力。金融乃是資金與項目的對接，在新型融資方式的沖擊下，商業銀行的資金成本優勢與項目獲取渠道優勢將逐步喪失。隨著包括互聯網理財在內的新型理財渠道的出現，利率市場化有望加速到來，商業銀行的資金成本將逐步提高；同時，大額項目將大量通過資本市場融資，而小額項目越來越多通過線上投融資平臺融資，商業銀行將面臨資金端與項目端的雙重“脫媒”。

在長期的存貸利差保護下，商業銀行自身缺乏提高服務效率的激勵，應對當前互聯網金融挑戰的能力有待提高。同時，由于我國的特殊國情，商業銀行的信貸投向集中于地方政府與國有企業，在地方政府債務去杠桿化壓力極大的當下，地方政府與國有企業的潛在違約風險日益加劇，商業銀行的資金流向市場化程度亟待提高，只有更加市場化的商業銀行才能更好地應對互聯網金融的挑戰。

分解Lending Club的業務模式創新，可以看出其突破的兩點實際上也是傳統商業銀行近些年努力轉型的方向，即發展資產管理業務與線上金融業務。在互聯網金融的沖擊中，商業銀行若要立于不敗之地，需要認真學習互聯網思維和采用互聯網技術，在“輕資本”與“輕資產”方面實現突破。

第一，更多發展去信用中介的資產管理業務，以更加市場化的方式提供信貸服務。商業銀行事實上也已經大量推出了理財產品，但理財項目背后存在商業銀行的信用背書，而商業銀行背后存在政府的信用背書，理財人沒有對商業銀行具體項目的違約風險進行監督的激勵。缺乏有效市場監督的情況下，商業銀行的行為會帶有較為明顯的非市場化色彩，大量的信貸資金流向收益較低但潛在風險并不低的政府信用背書項目。商業銀行成功轉型的第一要點在于要以更加市場化的方式提供信貸服務，這其中有如下兩種思路。

一是剝離商業銀行背后的政府信用背書。當前，監管部門已經推出的存款保險條例以及計劃推出的商業銀行破產條例，是朝這一方向的積極努力，但只要商業銀行國有控股，儲戶始終會預期政府兜底；即使推行商業銀行的私有化，也存在儲戶對于銀行“大而不倒”的預期，直接剝離商業銀行背后的政府信用背書難以做到。

二是剝離信貸項目背后的銀行信用背書。具體而言，需要借鑒Lending Club的思路，發展更多的去信用中介的資產管理業務，讓信貸項目直接對接理財資金，理財人自行承擔違約風險，違約風險才能與項目自身風險而非銀行兜底能力掛鉤。這樣能夠倒逼理財人對商業銀行信貸項目進行監督，推進商業銀行信貸服務的市場化運作。

大資產管理時代的來臨，無疑也為商業銀行發力去信用中介的資產管理業務提供了良好的契機，如農業銀行、民生銀行、平安銀行等已經專門成立資產管理部門。在推行由信用中介向信息中介轉型過程，商業銀行將借助于其當前仍具有的理財客戶營銷渠道與項目獲取渠道優勢，直接助力中國直接融資市場的發展。

第二，更多推進金融服務的標準化與線上化，以更低成本提供更有效率的信貸服務。無論線上還是線下，都只是金融服務的形式與手段，在市場化的環境下，商業銀行能否勝出根本上取決于其服務成本與服務效率。國內商業銀行開展線上金融服務久已有之，以招商銀行為代表的商業銀行開展網絡銀行業務已有二十余年，而原深發展銀行等扎根線上供應鏈金融也有十余年。但當前商業銀行對于互聯網金融的理解還大多停留在監管套利的階段，股份制銀行從事P2P業務可以視為其在銀行理財產品監管趨嚴背景下發力暫時未受監管的表外業務的一種努力，而城市商業銀行布局P2P則是為了繞過銀監會2009年暫停城商行跨區域經營監管規定的束縛。未來商業銀行需要將借鑒互聯網金融的重心放在如何以更低成本提供更有效率的信貸服務上。

從Lending Club的實際運營看，其成本降低的最大來源在于沒有任何分支機構以及員工規模相比貸款規模而言較小，其服務效率能夠提高的關鍵在于提高了對項目違約率的容忍度從而允許采納純線上的信貸審核技術。同時，通過引入FICO評分推進了線上信貸產品的標準化，降低了信貸項目開發與定價成本。對于商業銀行而言，在開展小微和個人信貸業務中，要更多通過發展以直銷銀行為代表的線上金融服務壓縮過于龐大的分支機構與人員編制，通過變革銀行傳統的風控理念推進小微信貸項目審核的標準化。

對于商業銀行而言，通過發展資產管理業務真正實現信貸資產的出表，可以降低資本金占用；通過發力線上金融服務可以將線下業務轉移到線上，降低分支機構運營與人力成本開支?？梢哉f，如果商業銀行在資產管理業務與線上金融服務方面成功突破，商業銀行本身就可以視為大型P2P網絡借貸平臺。

我國商業銀行轉型需要解決的問題

傳統商業銀行轉型的根本立足點在于打造全新的經營模式，逐步借助發展資產管理業務與線上金融服務推進自身的變革。在此進程中，商業銀行需要重點解決如下幾個問題。

剛性兌付問題。商業銀行去信用中介的最大障礙在于中國債務市場的“剛性對付”仍未打破，投資人風險自擔意識薄弱。銀監會在2014年12月1日下發給各商業銀行的《商業銀行理財業務監管管理辦法（征求意見稿）》，明確要求引導商業銀行解決理財產品業務中的“隱形擔?！焙汀皠傂詢陡丁眴栴}。但投資者風險自擔必須以項目違約風險的充分揭示為前提，這就需要商業銀行規范理財產品的設計，并在產品信息披露方面做更多的努力。只有打破“剛性對付”，才能形成市場對商業銀行發行的理財產品的風險定價機制，銀行信貸資金才能在市場約束機制下流向收益更高、風險更低的項目。

數據共享問題。商業銀行開展線上金融服務要依靠海量的交易數據與行為數據，而互聯網企業在數據積累方面具有優勢，兩者在數據共享方面的合作勢在必行。但互聯網企業的數據不同于普通商品，數據的產生與搜集成本很難得到有效確認。而且由于數據供求雙方在數據真實性與有效性存在嚴重信息不對稱，數據定價問題將成為合作的重大障礙。促進互聯網和傳統金融的有效融合、推動商業銀行的轉型必須要解決數據共享中的障礙。

利益互博問題。在重規模、輕效率的時代，龐大的分支機構和員工數量成為商業銀行保持競爭力的最大法寶；隨著銀行發展由規模優先向效率優先的轉變，這些分支機構和員工在未來則會成為束縛商業銀行轉型的沉重負擔。去信用中介意味著更加高效地匹配理財人的資金和借款人的項目，冗余人員安置與部門利益協調將成為一大難題，商業銀行在不久的將來有可能也會面臨以蘇寧、國美為代表的傳統家電銷售龍頭企業在轉型過程中面臨的上下線互博、進退兩難問題。

重新定位問題。在金融“脫媒”逐步深入的歷史大趨勢下，商業銀行必須堅定自我變革，推進去信用中介戰略。嚴格意義上講，退出信用中介角色的商業銀行已經不再是傳統意義上的商業銀行，商業銀行迫切需要給自身設定全新的定位，例如工商銀行對自身的定位已經開始向資產持有大行、資產管理大行轉變。相信商業銀行利用現有渠道優勢，及早進行重新定位，積極主動迎接“脫媒”，必然會迎來脫胎換骨的一天，在未來更加有效率的金融體系內發揮更大的作用。

（作者單位：中國華融資產管理股份有限公司博士后科研工作站，中國人民大學財政金融學院博士后流動站）