如何做一個變革的管理者？

陳春花

人和人的管理不一樣。同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者運作，結果會相去很遠。如果說管理難，它真的很難；如果說管理簡單，它又真的很簡單。什么叫管理？學過相關管理課程的人，都知道管理的定義是什么。管理就是機構內人與資源的結合，去實現目標、共同工作的過程。但我不認為大家真正理解它。

市場競爭的法則很簡單，就是強者生存。其實答案我們在心里是有的，在市場當中衡量的標準只有一個就是“強”。我們現在剛好處在行業比較特殊的階段，有人稱為“全競爭狀態”，“全競爭狀態”不是勇者勝，必須是強者勝。

互聯網改變了整個商業的游戲規則和人們的消費習慣，所以互聯網改變了所有的行業。

互聯網時代的特點就是在不斷更新和迭代，所以只有一直保持新的思路和新的方法才能跟上互聯網時代的腳步，而在這個時代，沒有所謂的對手和敵人，最大的對手就是自己。

互聯網時代的最大特點就是“成功乃失敗之母”，所以一定不要用經驗去做，應該打破舊的經驗，用新的思路和新的方法來做，所以需要我們具有新的管理能力。

新的管理能力

所謂新的管理能力就是在尋找機會中解決問題。尋找原因去解決問題，我稱之為舊的管理技能。要具有新的管理技能，一定是問機會在哪里。不要擔心有過去的問題，如果你去找原因、用原因做依據來解決問題，是舊的管理思想； 今天充滿的都是機會，也同樣充滿了問題，你要從機會當中解決問題。新的管理技能就是要在變化中尋求增長點，就是這個概念，而這種概念就是使得我們可以重新去理解到底什么叫創新，可以讓我們看到對創新的理解已經真正深入，開始進入到新產品、新特性，或者新的生產工藝、新的商業模式、新的市場，或者替代性原材料、新的企業組合。

以前傳統的觀念彼此是沖突的：強調質量，成本要讓步；如果把成本降低的話，可能就要犧牲質量；如果有柔性化的能力，效率可能就低了。但是今天你已經沒辦法用傳統的觀念來做了。因為行業進入拐點，這個時候是既要成本又要質量還要柔性還要速度。以前可以靠成本競爭，原因是成本可以成為優勢；以前可以靠品類去做競爭，因為盈利和增長空間是夠的，現在這些條件都變了，需要有多維度的能力。

在這樣一個時代，為了讓企業能夠持續成長，你需要成為一個變革的管理者，要成為這樣的管理者，我認為要從五個方面去做調整：

1、思維模式要轉變

“去看看不見的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做，比如說產品、品質、服務，這些大家能做的事情請繼續做。但是還要做一些別人不可能做的事情。經營信息和數據對于企業的發展無比重要，這是其中一個。另外還有需要轉換思維的地方，也就是理解全連接和零距離。IBM得出的這個結論，我花了一些時間才搞懂，也就是說在今天的商業環境當中，核心企業是一個全連接的企業。所以你會看到騰訊購并很多項目，連接了很多企業；阿里巴巴購并很多項目，連接了很多企業；IBM購并很多項目，連接了很多企業，他們為什么要這么做，就是要全連接。所以我們一定要學會，與更多的人在上下游去做合作，在不同地區做合作。能夠真正在合作中去做，這叫思維方式的轉移。

2、真正的客戶導向

以前我們說農牧企業好，是我們行業內在說，消費者不知道；今天是消費者告訴你，誰的肉好，誰的肉不好。這個評價就導致了企業要能夠真正貢獻品牌。

農貿市場超市化的進程速度會非常快，我第一次認識永輝生鮮，就是因為它把農貿市場改成超市，我認定這是最佳的模式了。永輝生鮮選擇做超市，正是基于客戶導向的選擇。什么是客戶導向，就是你在做任何事情的時候，知道誰評價你，你在為誰創造價值。在這之前，你的料好不好，是養殖戶在評價；今天你好不好是消費者在評價。當評價體系改變時，我們就必須知道我們怎樣去創造客戶的價值，怎么去設計和行動。全力以赴去做好三件事情，食品安全、環保、養殖效益。這才是真正的客戶導向。

3、人的活性化

復雜性會對人的要求很高。但是我們需要清楚地認識到，增長的復雜性會導致高適應人才比例下降，這是所有企業面對的問題。高增長帶來的復雜性與高適應人才下降之間形成一個剪刀差，這個剪刀差就會讓企業出現混亂、不協調以及難以協作。我們也和這些強勁增長的企業情況一樣。增長導致這個剪刀差出現了前所未有的復雜性。

盈利與增長一定來源于高素質的人才，需要讓更多的人成為高素質的人才，把管理變簡單，要有阿米巴經營的概念，要知道如何可以有效經營。當你的能力超過復雜性，你就可以做到。一定要認識到簡單的價值，簡單當然也是最難的一件事。

核心是什么，是與對的人在一起。不要怕現在的行情和市場，這個市場恰恰是我們這樣企業的機會。如果我們不固守過去的成功，就會獲得成長。更重要的是需要認識到：你的自由取決于你的責任，你的創新取決于你對公司的認同，我們要形成這樣的文化。

4、資源整合

資源整合在今天非常重要，我們需要企業內部、行業內部、行業外部、國際市場、國內市場、跨行業尋找整合的機會。新的管理能力就是在機會中解決問題，不要從尋找原因中解決問題，而整合本身就是最好的機會。

5、系統思考的內部改造

如果我們不能給員工提供好的薪資，不能給股東提供好的回報，我們也不會有任何機會。這樣去理解公司就是整體最大原則。所有產業之間都是相關的。

系統思考的內部改造可以稱之為結構效益。所有的結構一定要調到位。產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、品類結構，全部調到位，這就是內部改造。

系統思考的內部改造也可以稱之為端到端的效率。一個公司最重要的是什么，做可持續經營。如果要做一個可持續的企業，就是要改變行業的生態，就是讓行業能夠在一個生態環境下發展。

今天的市場，要求有多種能力才能夠參與其中，要成為一個管理變革的人，要達到以上五個方面的要求。除了這五個方面的要求之外，還要記住成為變革管理者的基本準則，第一，有企業家的精神，也就是說你要創新； 第二，一定要用業績去說話，沒有業績就沒有尊嚴； 第三，腳踏實地，認認真真去做事；第四，思路、措施、結果要保持一致； 第五，提升領導力；第六，善用學習與轉化； 第七，自我管理與突破局限。這些都是我們要做到的。

自我超越是必由之路

只有超越自己才行，包括協同的系統、有效的時間管理、突破非線性思維等等這一系列的超越。作為管理者我們需要率先做出自我改變。IBM與哈佛商學院研究出一個領導力模型，這個研究讓我們了解到，管理者的行為決定了員工體驗的70%。也就是說，員工感覺公司好不好，你的行為就決定了70%；每個管理者能夠超越自我，才會帶動員工到一個新的高度。

柳傳志談到聯想的發動機文化，我非常認同，每個員工都是大大小小的發動機，每個發動機都轉起來，就能把整個公司帶到一個讓我們有滿足感、幸福感、主人翁感的地方去。

持續成功等于收入、利潤與聲譽持續增長。那就需要我們對創新、執行能夠真正地支持；要能夠讓高績效的人合作形成團隊；要自我提升和自我超越。其實“每個失敗的人都知道成功的方法，只有成功者真正去做”。