文化產業思維中的藝術營銷理念
——以上海東方藝術中心為例

林宏鳴

文化產業理論研究

文化產業思維中的藝術營銷理念
——以上海東方藝術中心為例

林宏鳴*

文化產業思維中的藝術營銷理念包含了品牌打造系列化、遠近目標同步化、會員營銷精準化、傳播推廣動態化、策劃營銷一體化、服務觀眾人性化等方面。以上海東方藝術中心為例，這些理念在藝術營銷中發揮了巨大作用。

文化產業 思維 藝術營銷

上海東方藝術中心（以下簡稱東藝）是上海地標性的文化建筑，自2005年7月1日正式運營至今，東藝主辦了一系列具有國際水準的演出，據不完全統計，自開業以來，世界著名交響樂團來滬的數量遠遠超過在這之前近百年的總和，累計上繳管理費、利潤和企業所得稅近8000萬元。東藝運營狀況，從2015年運營數據中可見一斑：演出655場，觀眾逾63萬人；在售的演出票峰值為147臺193場，合計票張數達25萬張。

眾所周知，藝術市場一向是“叫好不叫座”，東藝概莫能外，東藝雖是上海文化地標，開業伊始卻面臨著“三無”的困境：無資金、無資源、無有利的地理位置。面對此困境，東藝通過自身努力，實現了在藝術市場上的逆勢上揚，展現了自身的輝煌，引起了國內外同行越來越多的“好奇”。概括起來東藝主要有效地實現了以下的“六化”，即：品牌打造系列化、遠近目標同步化、會員營銷精準化、傳播推廣動態化、策劃營銷一體化、服務觀眾人性化。

一、品牌打造系列化

品牌是藝術市場的核心，一個藝術中心必須有自身的藝術品牌，才會產生自身的品牌效應。東藝開業之前就對此有深刻的認識，開業伊始就有計劃地實施了第一個5年的品牌戰略，之后不斷促進品牌戰略的持續升級和完善。

“聽交響到東方”是東藝的核心品牌，至今已堅持了11年，它不僅契合市民足不出“滬”就能欣賞世界最高水平音樂的需要，同時也促進了中國交響樂的發展。作為亞洲劇場第一個實施演出季運營的東藝，其傾力打造的是核心品牌金字塔結構，縱向貫穿全年的四大系列，橫向分布四季的六大板塊等。四堂五縱六橫波浪式無縫營銷格局，不僅是皆有開始而無終點，難度還在于堅持整體策劃、一次公布、同時開票。

品牌戰略有三大好處：一是明確近期、中期與長期目標，二是進行有戰略的滾動式營銷，三是核心品牌和諸多子品牌，長期堅持、不斷發酵，就能逐步成就一座品牌劇院。俄羅斯艾夫曼芭蕾的演出就是這方面最好的例子，2015年11月俄羅斯艾夫曼芭蕾舞團在東藝舉行3場《安娜·卡列尼娜》演出，一天后，演出了馬林斯基劇院芭蕾舞團3場《舞姬》；兩個月之后又有巴黎歌劇院芭蕾舞團的兩場演出。面對艾夫曼來滬票房慘淡的經歷，本次又易被名聞天下的馬林斯基光芒所遮掩，東藝采取了突出艾夫曼，牽手馬林斯基，帶動巴黎歌劇院的整體營銷策略，結果3個團的8場演出票全部售罄。

二、遠近目標同步化

根據一項《國民文化消費狀況調查》顯示，在民眾喜歡的文化消費項目總體排序中：“看文藝演出”在9項選擇中排列第八，僅高于“收藏藝術品”，演出市場的困難可見一斑。如何將遠近目標協調起來同步化就顯得尤為重要。遠近目標同步化就是確立從劇院品牌到特色品牌，再到節目品牌的思維軌跡，明晰從節目品牌到特色品牌，再到劇院品牌的行動路徑。

前幾年有學者調查研究后發現，上海古典音樂觀眾只有6000人左右。這個數字只夠東藝音樂廳坐滿3場，而去年東藝舉行各種音樂會達396場。東藝一開始就非常清楚觀眾少的問題很突出，所以10年前就下決心舉辦普及音樂會來拓展觀眾。從第一年的1個月1場，第二年1個月兩場，到第三年1周1場，年觀眾人次近10萬。

圍繞普及音樂會，東藝每個月定期舉辦音樂普及講座。隨著觀眾的增多和需求的升級，東藝在保留周六上午周末版普及音樂會的同時，增加了晚場版東方市民音樂會。從觀眾激活到音樂普及，從觀眾需求的滿足到內容策劃的引導，“聽交響到東方”的金字塔結構，把遠近目標很好地結合了起來。面對一些有企業贊助、能票房大賣的演出節目，因與東藝的品牌形象不符，為長遠計，便毫不猶豫放棄。

東藝運營管理的計劃和目標比較明確，短期任務和長遠目標比較清晰，運營團隊對未來半年、一年甚至更長遠的工作心中都比較“有譜”。像演出季的策劃和發布，東藝在2012年7月25日發布第七個演出季時宣布，未來將每年提前一周左右的時間發布演出季。去年是7月1日，今年是6月23日，2017年定于6月15日，2018年將在6月7日，之后每年就穩定在6月上旬發布。

三、會員營銷精準化

東藝是演出行業實行會員制營銷的開拓者，會員制營銷不僅是當下注重市場耕耘和服務觀眾的需要，也是著力提高營銷有效性的必然。要說東藝11年最費心做的一件事，就是培養觀眾，這是東藝的播種式營銷概念的體現。

要培養觀眾就得了解觀眾，在觀眾調查方面，世界上應該沒有其他演藝機構比東藝做得更多更用心了。從縱向上來說，從東藝未落成至今，大規模觀眾調查4次，“東方名家名劇月”和“東方市民音樂會”觀眾調查各3次，會員活動日和藝術欣賞講座等都做過專項受眾調查，現在東藝每場演出都在做觀眾抽樣調查。2014年9月英國莎士比亞環球劇院來演出3場英語話劇《仲夏夜之夢》時，東藝還做了購票觀眾的追蹤調查。

橫向來說也能對各項數據進行相互印證，從而確保得出的結論比較準確。同時，通過調查也讓東藝能夠及時、準確、真切地了解觀眾對節目、管理、服務、設施等各方面的意見和建議。

基于上述調查和研究，東藝推出了會員制營銷，共分為三個階段：第一階段為探索階段，主要以觀眾調查、審慎發展為主要特征。第二個階段以擴大規模、建立數據為重點。第三個階段以細分市場、電子服務為努力方向。

可以說，會員制營銷已經邁入精準化階段，從內容策劃到人才培養，從市場推廣到品牌建設，從票價制定到觀眾服務，更完善、更有效。比如年觀眾近10萬人次的普及音樂會，以“聚焦新劇目、展示新成果、培養新觀眾”為宗旨的東方名家名劇月。又比如每場演出都設置學生票，確定演出當天如有余票按15元至80元票價售給學生的學生票制度。

四、傳播推廣動態化

當下傳播的技術、渠道、內容、服務、方式既面臨一系列挑戰，也把許多機會帶到東藝面前。根據最近一次觀眾調查，市民獲取東藝演出信息的前5個來源分別是：東藝官網78.86%，信息推送43.15%，微信42.63%，票務網站34.23%，演出季手冊33.10%。這表明，借助于互聯網的便利，建立一套自有的推廣體系非常重要。但是，要取得更大的品牌效應和廣泛影響，又是遠遠不夠的。

信息不對稱的時代正在離去，互聯網時代正在改變我賣你買、我演你看的格局，更多的觀眾有參與定制的意見表達，互聯網又提供了極大的便利性和可能性。如早在2006年初東藝就舉行了你投票、我邀請“我心目中世界十大交響樂團”的市民投票評選活動。2006年9月亞洲第一個劇場跨年度演出季隆重開幕，東藝請了3位會員按下了慶典按鈕。2016年5月東藝與維也納愛樂樂團共同發布建立戰略合作伙伴關系聲明的當天，又通過網絡舉行了未來5年維也納愛樂樂團在上海音樂會的指揮人選的觀眾投票。這些策劃不僅有效擴大了影響，也不斷強化了觀眾的參與度和歸屬感。

五、策劃營銷一體化

節目策劃和市場營銷本是“一體兩翼”，在實踐中卻往往容易脫節，東藝剛運營時也不例外，解決這個問題靠的是“橄欖型”運作機制和每周定期舉行的項目例會制度。前者好比是用營銷這根扁擔，把內容和市場兩頭一肩挑，節目策劃部門有明確的宣傳推廣及目標要求，增強在節目策劃談判中努力降低成本的動力。市場部門提前介入并掌握節目信息，運用市場機制及渠道資源，做好市場營銷，宣傳中心全程介入并主推傳播，所有工作在公司的主導下整體開展。

在東藝，過程和結果并重。如果營銷宣傳方案做得好，最后經濟目標沒有達到，依然會受到肯定。因為只要思路對方法對，總有一天能做好。如果思路不對、方法不對，即使有偶然因素，比如遇到一個團購，銷售指標雖然完成，但因為一方面有運氣成分在內，另一方面團購和包場在不斷培養免費看演出的觀眾，觀演秩序也往往不太好，所以就不會受到鼓勵。

策劃營銷一體化還有一個很大益處，就是依靠整個團隊的協同努力，而不是過于倚重個人的作用。所以，盡管11年來東藝人員流動性比較大，平均兩年左右就換一次血，其中有20多位同志到包括上海在內的各地新建大劇院或音樂廳擔任總經理和副總經理，但東藝的各項工作一直年年在往前發展。

六、服務觀眾人性化

據一項對消費者調查研究，顧客離開的原因中，45%是因為對服務不滿意。基于此，東藝一貫注重服務核心理念的根植，具體說來可以分為以下四個方面。

一是“享受藝術、享受服務”。每個員工入職時，把這一東藝運營之前就確立的核心理念作為崗前培訓的重要內容。每一個員工都應該記住，觀眾花了錢，還花時間，甚至冒著風雨、通過擁擠的交通來到劇院，東藝沒有理由不好好善待觀眾。注重受眾體驗，愛護消費者，既是東藝工作的起點，也是永遠無法到達的終點。

二是“管理就是服務、服務也是營銷”。將規范管理進行細致解讀，通過一些生動的案例化為員工的自覺行動，以避免管理嚴格但人性化不足的情況發生。人性化服務應該滲透到方方面面，當有殘疾的觀眾來看演出，東藝員工接到電話就會到劇場門口接送，這就是人性化服務。比如演職人員進入，有證放行，無證拒絕，這是管理。而仔細、耐心了解原委，設法使其符合條件后予以通行，這是服務。

三是形成誠意服務的基本做法。既要規范、嚴格，又要處處體現人性化的要求，難度的確比較高，但東藝努力的熱情應該比難度更高。東藝不僅有會員網絡，也有《東方藝術》雜志和精美的《會員手冊》。不僅每個月有固定的豐富多彩的會員活動日，每場演出現場還設有會員服務處。東藝還保持著開業之初就定下的外環線內免費送票的做法，這在上海是唯一的一家。

四是將服務人性化要求轉化為管理制度。把既能體現管理的規范也能體現人性化要求的工作轉化為制度。比如售票，大規模集中開票是東藝首創，最開始看到觀眾凌晨趕來排隊幾個小時購票的火爆場面大家都很高興。但后來設身處地一想，這樣的體驗并不好，隨即改為重要演出單獨開票，一般演出下午開票，積極推動網上購票的辦法。

綜上所述，東藝在藝術市場上的逆勢上揚并不是偶然的，它是東藝全體員工有效地提煉、總結、貫徹東藝“六化”的結果，也是東藝不斷成長和進步的階梯。

責任編輯：沈潔

*林宏鳴，男，1956年生，浙江寧波人。上海東方藝術中心總經理。