諾信PPS：整合品牌 強勢登場
——訪諾信（Nordson）公司高級副總裁、諾信（Nordson）塑料工程系統部門（PPS）總裁 John J. Keane先生

文/本刊記者 孫潔

諾信PPS：整合品牌 強勢登場
——訪諾信（Nordson）公司高級副總裁、諾信（Nordson）塑料工程系統部門（PPS）總裁 John J. Keane先生

文/本刊記者 孫潔

通過對XALOY、EDI、Kreyenborg和BKG四大國際知名品牌的整合，諾信（Nordson）塑料工程系統部門（以下簡稱“PPS”）以4條產品線的強大陣容，整體亮相Chinaplas 2016展覽會，凸顯了PPS這一嶄新的形象，給業界留下了深刻的印象！整合了四大優勢品牌的PPS具備怎樣的競爭力？未來的發展方向如何？帶著業界普遍關注的問題，展會期間，本刊記者有幸采訪了諾信（Nordson）公司高級副總裁、諾信（Nordson）PPS總裁John J. Keane先生。

諾信(Nordson)公司高級副總裁、諾信(Nordson)塑料工程系統部門(PPS)總裁John J. Keane先生與諾信全球市場經理Kelly Harings女士

PT：John J. Keane先生，您好！感謝您接受采訪。首先，請您對整合了四大知名品牌的PPS做一介紹。

John J. Keane先生：幾年前，我們收購了XALOY、EDI、Kreyenborg和BKG這4家公司，然后將它們整合為諾信的產品業務線，就是我們所說的“LOB（Line of Business）”。我們希望通過在4個縱向市場的發展，來創建一家在聚合和塑料領域中日漸成熟的公司——每一條產品業務線都擁有精英的銷售和技術支持團隊，在中國如此，在其他任何國家也同樣如此。總之，整合后的PPS就像一個拳頭，手指聚攏就形成一個核心，手指伸出就觸及市場的每一方面。

PT：對4條產品業務線而言，這種整合的意義是什么？

John J. Keane先生：整合后形成的PPS就像一把傘，覆蓋了4條產品線，并有相關人員管理、協調整體工作，有專家為各產品線提供來自PPS層面的技術支持。

整合后最大的變化是，進一步強化了本地員工在與客戶交流、溝通方面所具備的潛力和應該發揮的作用。比如，來自德國的兩條產品線，以前的運營模式是以德國為中心，而來自美國的兩條產品線，以前是在美國的控制下服務于全球市場，這就需要從德國或美國派出專家和管理人員去支持本土業務，不僅運營成本高，而且效率低下。現在，通過賦予本土團隊更大的決定權來實現真正的本土化經營，不僅提高了效率，而且業務進展更順暢，因為本土員工對本土業務的理解更到位，作為美國總部，只需做一些支持和協調工作。

PT：這種整合對客戶帶來的好處是什么？

John J. Keane先生：由于我們整合了4家公司原有的全球資源，因此幾乎在世界的每一個角落都有自己的團隊，這意味著位于世界任何地區的客戶，都能在當地采購到4條產品線中的產品，并獲得相關的技術支持和售后服務。也就是說，PPS實現了4條產品線的一站式供應。

我們的4條產品線覆蓋了擠出、注塑和造粒等不同的應用領域。以擠出為例，我們可以將模頭、泵和換網器等整合起來，加上中間的連接件，再結合我們的工程化設計，就能夠為客戶提供一整套經過優化組合的一站式解決方案，這對于那些整合經驗不足的客戶而言，無疑帶來了便利。而對于擁有豐富整合經驗的客戶來說，他們可以從一站式的供應中方便地選擇任何一款產品，節省了為采購而花費的時間和精力。相應的，這種協同效應也同樣適用于造粒系統和注塑系統。

諾信（Nordson）PPS業務部門以4條產品線的強大陣容，整體亮相Chinaplas 2016展覽會

PT：整合過程中，你們對團隊建設和基礎設施做了哪些投入？

John J. Keane先生：以中國為例，之前的4家公司中，有兩家已在中國設立了代表處或分公司，其中的一家還在上海的松江建有工廠，而另外的兩家只有代理商或簡單的銷售渠道。在并購了這4家公司并整合后，我們對松江工廠進行了擴展，以便逐步實現4大品牌的本土化生產。目前，模頭、泵和換網器已在本土生產，接下來將會擴展到螺桿、料筒及造粒機。這在其他國家也同樣如此。

與此同時，我們用了大約兩年半的時間建立了本地化的管理團隊，比如專為PPS服務的財務和人事，并將以前4家公司的銷售人員整合在一起。在生產方面，我們增加了技術工人和機具，花費了幾百萬美元投資新設備。最近，我們正在計劃進一步地將行政、商務和生產人員整合在一起，不久將搬入全新的辦公環境中，以成立一個在運營上更加獨立的PPS公司。

PT：整合后的PPS在新產品開發和市場推廣方面有哪些新的進展？

John J. Keane先生：首先，諾信是一家成熟的美國公司，自身擁有非常完善的新產品開發體系和開發流程，任何來自客戶和市場的需求信息，都會通過一個專門的通道送達相關部門，在經過嚴謹的分析后才進入研發流程，這是我們開發新產品的鼓勵通道和確認通道。其次，就應用而言，每一種產品都有各自專長的市場領域，但通過我們的集合，每一種產品都可以向其他產品的市場領域滲透，比如，模頭可以滲透到造粒機的市場領域中，這是一種橫向整合。第三，我們的產品按高、中、低端以及區域市場的不同而被分成不同的層次。這樣，就形成了以“應用和市場”為橫軸，以“產品層次”為縱軸的所謂“矩陣”，這個矩陣在不同的“市場和價位”方塊中都有適合的產品提供，從而縱向拉寬了我們客戶的范疇，比如，有對價格敏感的，也有對品質要求高的；有特殊應用需求的，也有通用需求的。總之，他們都會得到各自所需的新產品。

最近我們為江陰澄高包裝材料有限公司提供16套水下造粒系統的大訂單，就是上述3方面協同作用的結果:中國團隊為準確了解及傳達客戶需求作出了重大貢獻，德國團隊則為技術和產品供應提供了保障。正是這樣的協同作戰，使諾信在整合了四大品牌之后第一次在中國的聚酯行業中拿下了這個大訂單。

PT：2015年，PPS在全球的經營業績如何？

John J. Keane先生：2015年，諾信在全球的銷售額大約在15億美元以上，其中，PPS大約是3億美元。

PT：您對PPS的定位是什么？下一步的發展目標是什么？

John J. Keane先生：依靠諾信15億銷售額的財力支持，去年，我們一個比較大的動作是對PPS分散在全球的工廠進行了整合，形成了幾大制造中心，比如在亞洲，我們擁有位于上海松江、日本和泰國的3個制造中心。以此，我們將逐步樹立“以集成制造為核心，銷售和服務網絡遍布全球”的反應快速的PPS形象。

至于下一步的發展目標，我們希望將PPS變成一家純粹的全球化公司。也就是說，目前我們分布在全球的幾大制造中心還存在區域差別，比如，有的只做泵和換網器，有的只做造粒機。我們未來的愿景是，幾大制造中心能夠以同樣的技術和質量水準制造同樣的產品，提供同樣的價格和服務——亞洲的客戶在亞洲就可以買到與歐洲或美國完全一樣的產品，這是我們在制造上要達到的目標。

在團隊建設方面，我們希望在世界任何地區的銷售和服務團隊都具備同樣的素質，能夠為客戶提供完全一樣的高水準服務。作為一家真正的全球化公司，來自任何一個區域市場的信息都是共享的，為此，我們正在建立一個大的信息流動系統，所有的市場數據、新產品和培訓信息等都能在同一時間傳達給世界各地的團隊，對此，我們是有把握的，因為這是諾信一貫的理念，其在此方面的成長經驗將幫助我們做好這項工作。最終，我們希望形成PPS自己的企業文化，這種文化將為每一位員工認同，使他們能從中感受到PPS大家庭的凝聚力。

談到文化，我還想強調的是，我們的團隊成員來自不同的國家，這種多樣化是建立良好團隊的基礎，也是創新的源泉，因為不同背景的人在一起更容易碰撞出創新的火花。為此，我們將逐步打破層級觀念和文化屏障——在PPS，只有職位區別而沒有地位差距。總之，我們希望營造一個暢所欲言、心情愉悅的工作環境。