全面預算管理在我國企業中的運用探討

劉麗芳

（江西銅業集團公司 德興銅礦，江西 德興 334224）

全面預算管理在我國企業中的運用探討

劉麗芳

（江西銅業集團公司 德興銅礦，江西 德興 334224）

全面預算管理是集系統化、戰略化為一體的可持續的現代企業管理模式,通過預算編制、執行、控制、評價實現企業生產經營全過程管控，使企業戰略得以落地，資源得以合理配置，從而穩步提升企業管理水平。本文分析了我國企業實施全面預算管理存在的挑戰和問題，提出了完善全面預算管理的相關建議。

全面預算；管理；戰略；平衡計分卡；全過程控制；信息化

1 引言

全面預算管理在發達國家的實踐已有上百年，20世紀80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有大型美國公司都運用了全面預算管理方法［1］，當今世界500強企業中，大多數都是成功實現預算管理的典范，它是一些跨國企業基業長青的重要手段。隨著國外企業管理理論和方法的引進，近年全面預算管理在我國逐漸成為企業管理領域的新熱點，成為了企業管理的核心管理機制。但我國企業實施全面預算管理的時間較短，在實際推廣運用過程中仍是巨大的挑戰，如何提高中國企業全面預算管理水平是我們值得深入思考和研究的課題。

2 我國企業實施全面預算管理所面臨的挑戰

全面預算管理是集系統化、戰略化為一體的可持續的現代企業管理模式，它通過對企業內部業務、資金、人才等各種財務及非財務資源進行整合和適度分權、戰略驅動的業績評價等實現資源的合理配置，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀和價值增長等的最終績效提升提供支持。它的特點是全過程控制、全方位管理和全員參與。因此，能否以戰略為導向，將戰略貫穿于預算的編制、執行、控制和考評等一系列活動中，能否從平衡計分卡的四個維度開展全面預算管理是我國企業面臨的現實挑戰。

3 我國企業實施全面預算管理存在的主要問題

我國現有實施全面預算管理的企業中，成功的不多，往往是投入巨大，收效不明顯或完全失敗，究其原因，主要有以下方面：

（1）對全面預算管理缺乏科學全面的認識，企業上下未達成共同認知。一是企業實施全面預算管理的目標不明確，缺乏戰略導向性，仍以單一的銷售、成本或利潤為導向的預算管理模式。二是未做到全員參與，實施渠道不通。一些企業仍將全面預算管理作為財務部門的職責，業務部門排斥全面預算管理，部門間缺少溝通協作。

（2）全面預算管理的基礎工作薄弱。一是預算管理組織機構設置不全或機構職能流于形式；二是全面預算管理制度不完善；三是企業預算的前饋控制機制缺失。在實行全面預算管理前，未對企業現有的組織架構、部門職能進行梳理，造成預算實施過程中部門職責不清，互相推諉扯皮。

（3）預算編制不科學、不合理。一是過于集權，預算編制僅采用自上而下的方式，未充分聽取基層單位的意見。二是編制方法也較單一，在時間上僅進行年度預算，在方法上采用固定預算等單一方法。三是未與企業生命周期相結合，預算一味強調追求利潤增長或成本控制，使預算脫離外部競爭和自身經營條件。四是預算編制缺少充分可量化的依據，主觀性強。一些企業的資源消耗無動因和標準，靠拍腦袋確定預算目標，還有些企業雖然在非正常因素上考慮了增量或減量，但確定增減的幅度上卻具有一定的主觀性［2］，致使預算目標不科學，執行差異難追蹤，預算管理進入“年初搶指標，年末搶花錢”的“杰克·韋爾奇死結”。五是預算未分解到所有業務范疇或未分解落實到各層級責任單位，無法真正實現全員、全過程和全方位管理。六是預算目標唯一，造成“見好就收”或“破罐破摔”。每個預算項目只設一個預算目標，一旦執行者完成了預算目標，因害怕“鞭打快牛”，便不再努力創造新業績，相反一旦執行者發現離目標太遠，就會徹底放棄努力。

（4）重編制輕監控。一些企業將預算管理等同于預算編制，年初編制完預算后等月末或年底再將實際結果與預算目標進行對比，使預算變成了預測業績的“效果圖”，忽視了在生產經營過程中的監控，還有些企業預算反饋信息的質量和時效性差，大大降低了預算的監控力。

（5）缺乏完善的預算管理績效評價體系。多數企業只對預算的執行結果進行考評，未對預算的編制、調整、執行和分析等預算管理工作進行全面的考核與評定，同時一些企業以單一的財務指標為考核對象，造成考核不到位。

（6）缺乏信息共享的成熟的且適應企業特點的全面預算管理信息系統。目前國內一部分企業仍采用傳統的EXCEL電子表格來編制預算，一部分企業雖然已使用ERP軟件，但傳統ERP框架本身無法容納全面預算的全部功能，加上有些企業還只上了財務模塊和采購、銷售模塊，生產和投融資等尚未溶入其中，無法滿足全面預算信息化要求。目前部分大中型企業開始嘗試與軟件開發商合作，共同開發企業的全面預算管理信息系統，但過程極其艱辛，結果也難令人滿意。

4 企業加強全面預算管理的措施

4.1 樹立并強化科學的預算管理理念

全面預算管理是全員參與、全方位編制、全過程控制的一項復雜系統工程，在開源節流的同時，整合與優化業務流程、合理配置資源，從而有效提升企業的管理水平。全面預算本身不是最終目的，而是一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具［1］。因此，企業要樹立和強化科學的預算管理理念，對全面預算管理作為實行發展戰略關鍵手段的重要地位形成正確認知，以企業戰略為導向開展全面預算管理，尤其是高層要在具體實施中承擔組織、指揮和指導的管理職責［3］。同時要加大宣傳和專業培訓，將全面預算管理作為企業文化進行宣傳與滲透［3］，引導員工了解預算和戰略、經營計劃之間的關系，主動參與到預算目標的制訂和執行、管控中來。

4.2 引入企業戰略與全面預算有效對接的工具—平衡計分卡

平衡計分卡作為一種現代管理工具，始終以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素，并建立與之密切聯系的指標體系來衡量戰略的實施過程。企業將平衡計分卡引入全面預算管理，可將企業戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度的目標，進而轉化為企業各部門和各層級的目標，從而克服傳統預算管理與企業戰略脫節的缺陷［4］和全員參與度不夠的問題。基于平衡計分卡的全面預算管理在重視財務指標預算的同時，將客戶滿意度、員工滿意度、改良創新、信息化水平和員工培訓與激勵等非財務指標納入預算體系，可以避免出現片面強調財務指標、企業長期戰略目標與短期行為相背離的現象，有利于企業整體資源和行動的整合優化，使全面預算真正實現全面。同時平衡計分卡的四個維度展示了結果與動因之間的關系以及非財務指標對財務指標的影響度，有利于預算執行過程的監控與問題的整改，也利于企業根據市場環境變化及時做出戰略調整。

4.3 加強全面預算管理的基礎建設工作

建立戰略預算管理組織體系。企業要在發展戰略的指導下建立包括預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任網絡的組織體系，其中：預算管理委員會居于領導核心地位，是最高管理機構，責任人為公司董事長；預算專職部門負責預算的匯總編制、處理日常管理事務，是預算管理委員會與預算責任主體溝通的橋梁。企業的預算組織體系要體現出各部門之間的權力制衡，站在企業整體角度對管理過程中的問題進行協調、控制、監督和考評，充分發揮各組織機構在預算管理組中的作用。

建立健全全面預算管理制度體系。企業要制定包括全面預算管理總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算審核監督和預算考核、激勵等在內的一系列預算管理制度，以確保預算管理工作的順利實施。

加強預算的前饋控制機制。現行制度和控制理念的整合必須先行于預算，因此企業在實施全面預算管理前，應對制度進行系統改造，建立健全內部控制體系，促進公司治理的良性發展，也為全面預算的實行奠定基礎。如：梳理現有的組織架構，將設置重疊、職能交叉的部門重新進行設置規劃，精簡管理機構和層級；整合人力資源，做好定崗定編工作，明確各部門職能。

4.4 合理編制預算

為避免過度集權或難以控制，企業應充分了解和聽取下級責任單位的預算情況，采取自下而上、兩上兩下的方式確定各責任單位最終的預算目標。

明確預算責任主體，層層分解落實責任。企業應該按照經營預算、資本預算、財務預算的順序依次編制預算，且遵從“誰花錢，誰編制預算”的原則，將預算落實到具體項目和各層級責任人。

預算編制方法要靈活多樣，綜合使用。預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等，各種方法均有其優點和適用條件，企業要針對不同的責任中心和成本費用的不同形態及經營活動的需要采用不同的預算方法。

目標依據要可量化。對每個預算項目要采用作業分析法找到動因進行預算編制［5］，以保證預算編制的科學合理。

預算目標的確定要符合企業所處的生命周期。了解企業所處的生命周期和將會面臨的問題，制訂相應的全面預算管理目標，將資源進行合理配置來防范和減少問題的出現，實現趨利避害。如初創期以資本預算為起點，成長期以銷售為起點，成熟期則以成本控制成為起點，衰退期以現金流量為起點［5］。

設定難度遞增的不同預算目標。為了讓執行者在完成目標后還繼續努力，企業應設定三個難度遞增的目標，分別是底限目標、進取目標和挑戰目標，并分別設置相應獎懲措施，使預算管理在有壓力的前提下，目標仍保持一定的靈活性，讓企業面對變化莫測的市場時更機動靈活。

4.5 注重實施，加強過程監控

首先要制訂具體的行動方案。沒有行動方案，預算就是數字游戲。企業的責任單位制訂了某項費用預算，該預算金額準備用于干什么，怎么干，要取得什么效果都必須有具體的行動方案，才能對預算的執行過程和結果進行監控，找到執行差異。

其次，預算調整要有嚴格的審批程序。預算在正式下達后一般不予調整，但由于市場環境、經營條件和政策法規等不可控因素發生重大變化，影響預算編制基礎時，要由預算編制單位提交變更原因說明，經嚴格的預算調整審批程序批準后方可進行調整。

三是要建立預算執行跟蹤報告制度。依據重要性原則，分別編制月度、季度和年度管理報告，對預算的實際執行數據與預算的目標值進行對比查找出差異原因并提出消除差異的措施。

最后要建立預算監督約束機制。應由獨立于其他經營部門的風控內審部實施對預算的跟蹤、評價與報告，發現問題與相關責任部門和預算委員會進行溝通，重大問題上報高層管理人員。

4.6 建立戰略導向的全面預算考核體系，實現預算與業績評價的有效整合

不僅考核預算目標的完成情況，還應對預算管理組織工作的有效性、預算指標編制的及時性和合理性、預算過程控制、分析對比等工作進行考核，在確保企業預算目標實現的同時，促進預算管理工作質量的提升。如，企業應對預算的審批和調整進行考核，即把預算管理委員會的工作也納入考核，確保其不會隨意審批預算。

預算考評指標體系要由定量指標和定性指標、財務指標和非財務指標構成，定量的財務指標可直觀地對預算執行結果進行評定，但內部業務流程規范化、企業創新能力、客戶管理等非財務指標對企業未來成長起著決定性作用，是對企業進行綜合評價的關鍵指標。

采取預算平衡考核制度。在考核一個能給企業帶來正面效應的正面指標的同時要考核一個能給企業帶來負面效應的負面指標，通過綜合得分來對該部門的預算目標完成進行考核。

將全面預算考核結果與各責任部門負責人和員工的獎金掛鉤，同時要根據預算的實際執行結果不斷修正和優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮考評與激勵的作用。

實行預算績效的關聯捆綁式考核。在企業實際運行中，各項指標都是相互關聯的，上道工序的完成影響下道工序，每個責任部門、管理部門的預算管理工作與企業的總體目標息息相關，因而企業應實行關聯捆綁式考核，促進各部門的奮斗目標與企業總體預算目標相一致。如，銷售量指標要考核銷售部門外，還應依據關聯程度設立相應考核關聯系數，分別與生產、采購和財務等部門的績效相關聯；采購部門的業績獎應主要與公司的總體業績掛鉤；預算管理委員會成員的業績主要與預算管理工作成效即公司業績掛鉤。企業切記不能實行全員責任關聯制度，否則會徹底否定工作出色的部門和個人，打擊全員積極性。

4.7 借助成熟的專業化全面預算管理軟件

企業的大小、所處的階段不同，所需要的預算信息化工具也不同，對于一個成熟的、集團化的大中型企業，建議選擇成熟的專業化全面預算管理軟件和優秀的系統實施商。該軟件既要與企業當前業務和流程相匹配的預算模塊，又可隨著企業管理的需要進行靈活調整和擴展。為實現預算軟件的順利落地，選擇一個優秀的系統實施商對企業而言十分重要，該系統實施商要有強大的實施團隊和研發能力，而且應有較多的實施成功案例，能解決一些國際和國內軟件水土不服的問題。隨著云技術的出現，基于云平臺的全面預算管理系統是預算管理信息化發展的方向，特別是對于集團公司而言，借助云服務整合企業信息資源，為各單位提供模型分析庫、行業指標和數據、在線分析服務、在線預算溝通平臺等，幫助企業各部門之間無縫銜接，實現高效管理。同時企業可采集互聯網信息，通過獲得的信息進行競爭分析，并進行后臺數據整合，幫助企業很好地適應外部競爭環境［6］。總之，借助于強大的信息技術可大大提升全面預算系統的時效性和實用性，有助于企業提高管理水平。

5 結語

全面預算管理是現代企業管理的核心，是“為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”［5］。我國企業要與時俱進，在借鑒西方企業成功經驗的基礎上，將全面預算管理納入企業文化，使其深入全體員工內心，在圍繞企業的戰略目標的前提下，通過引入平衡計分卡等先進組織績效考評方法并充分利用好現代化信息管理技術等手段，不斷提升全面預算管理水平。

［1］束奕琛. 戰略導向下X公司全面預算管理研究[D]. 蘇州:蘇州大學, 2015:9-24.

［2］張其戰. 剖析企業全面預算管理中的難題與改善策略[J]. 企業研究, 2014(8):64-65.

［3］沈遠江. 淺析工業企業全面預算管理的難題及其對策[J]. 當代會計, 2015(8):39-40.

［4］農敬萍. 基于平衡計分卡的全面預算管理淺析—以工業企業為例[J].企業導報, 2016(20):31, 33.

［5］孫振華, 王倩. 企業全面預算管理文獻綜述[J]. 商業會計, 2014(17):66-68.［6］彭超然. 大數據時代下會計信息化的風險因素及防范措施[J]. 財政研究, 2014(4):73-74.

Discussion on the Application of Comprehensive Budgeting in ChineseEnterprises

LIU Li-fang
（Dexing Copper Mine, Jiangxi Copper Corporation, Dexing 334224, Jiangxi, China）

Comprehensive budgeting is a sustainable management model of modern enterprises, which is both systematic and strategic, and it makes an enterprise achieves an entire control of its production and management through budget preparation, enforcement, control and assessment, so that an enterprise strategy is well applied and the resources are properly allocated, which further promotes business management. This paper analyses challenges existing in comprehensive budgeting enterprises in China and offers relevant suggestions on improving comprehensive budgeting.

comprehensive budgeting；management；strategy；balanced sore card；entire process control；informatization

F275

C

1009-3842（2016）06-0001-04

2016-09-29

劉麗芳（1976-），女，江西廣豐人，大學，會計師、經濟師，主要從事財務管理。E-mail: 912936156@qq.com