關于國有房產開發企業集團總部嚴控投資之建安成本措施的思考

文/胡美蕓 上海中星（集團）有限公司 上海 200126

關于國有房產開發企業集團總部嚴控投資之建安成本措施的思考

文/胡美蕓 上海中星（集團）有限公司 上海 200126

投資開發成本是指取得投資時實際支付的全部價款，對于房地產開發項目包括了土地費用、工程費用、管理費用、財務資金成本及銷售金額等一系列費用。本文主要對產品的完全成本即最易失控的建安工程成本管控措施進行了簡單闡述。

集團總部；建安成本；控制；措施

成本管控對于一個項目、一個企業來說是至關重要的，直接關系到一個項目的成敗，乃至一家企業的經濟來源、資金運營 “血脈”、年度預算及工作計劃完成情況。成本管控，根據不同的職責范圍，可分為上（集團層面）、中（二級公司或項目公司）、下（項目部）三個層面，無論哪個層面，都應該做到全方位、全過程、全員參與。作為集團公司總部要引領做好成本控制的方向，有效發揮總部戰略總指揮的作用，決策中心、資源調配中心、管理控制中心、績效評價中心的職能。對下屬二級公司或項目公司成本要求，應盡量做到細化、量化、指標化，可執行可操作性，而不能只是喊喊口號、定定原則。對于一個開發項目，投資成本主要包括土地費用、工程費用、管理費用、財務資金成本及銷售金額等一系列費用。其中工程費用的管理壓力很大，靈活性大，以下本文主要從集團總部層面對建安工程成本管控措施的思考。

1、目前集團公司總部的成本管控存在一定的問題，導致該項工作不夠深度不深，廣度不夠

首先，集團本部人員或多或少存在“機關作風”，一年到頭來也下不了基層幾次，對下屬二級單位、項目部級項目實際執行情況知之甚少，或更多的依賴下層單位或投資監理的工作匯報。如此，怎能做好“跟蹤、落實各項目成本計劃及其執行情況”呢？難道就是總部的成本控制就決策個項目成立，下發項目公司夠了嗎？基于形式的檢查，基于形式的報表，往往這些都成為了集團總部成本控制的軟肋。

其次，人員配備數量不足，導致管理工作深入不夠。往往一個同志兼管了很多項目公司或項目部的成本管控工作。協調工作量大、審核時間短、人手時間不夠，導致很多工作的處理僅浮于表面，未消化，未能刨根問底，這是成本控制的大忌。

再則，國有企業總部的成本控制相對重視事前控制及事后控制，往往忽略事中控制的重要性。投資估算、概算、結算、決算，通常較為關心的是概決算對比，是否超概,而通常淡化了方案階段的就應該形成的實際操作的目標成本及設計限額。這并不是市場化的成本管控。

同時，國有企業集團公司總部的成本控制過于依賴第三方中介服務機構及項目代建單位。項目成本控制，投資監理及代建單位起了比較重要的作用。由于集團總部相關人員由于對項目執行實際情況的不充分了解，導致過于依賴投資監理、審價單位及代建單位的解釋說明，導致投資結算費用無法準確掌握，費用增加。

最后，國有企業各部門聯動性較弱。現在還存在一些老牌國有企業與市場接軌不夠，仍采用直線式管理模式。一個公司領導分管集團部門，同時又分管項目公司及項目部，這樣雖然項目接受指令反映速度快，但是集團部門間的左右聯動，及集團部門間與二級企業間的上下聯動減少，各自負責自己的一灘，導致集團層面成本控制缺少系統性，全面性。

2、對于國有企業集團公司總部成本管控的建議及具體舉措，本人認為可以從以下幾點著手

第一，加強成本管控人員專業隊伍建設，應提高就業門檻，對于非本專業，跨專業的人員，盡量避免。因為成本管控是個非常專業的領域，并非普通職能管理部門，“隔行如隔山”在該工作上是非常顯而易見的。一名優秀的成本管控人員，都需要依托扎實的專業功底及豐富的工作經驗。加強成本管控人員專業隊伍建設，應充足相關人員。沒有一定數量的保證就難以保證建設項目成本管控的效果。在保證數量的同時，應加強日常工作的專業培訓及繼續教育，由于其工作的專業性，特別是建筑領域及房地產開發領域政策變化、執行規范的更新相對非常頻繁，作為集團總部專業人員，應第一時間掌握相關動態，與時俱進，才能指導及引領二級單位或項目公司更好開展成本控制的相關工作。

第二，嚴控投資概算，推行項目全套標準化。標準化包括限額控制（設計的成本限額；設計的指標限額；產品及材料的標準檔次；營銷成本管理）及工作流程的標準化。工作流程的設計、更新以突出成本、質量、速度在績效上的改善為導向，以精簡流程、高效管理為抓手，明確分工，清晰責任，偏平化項目管理，達到降本增效。“標準化”直接關系到投資成本，但又不是集團總部某一部門可以單獨完成的，需要理順主辦與協辦職能部門的關系，齊力推進標準化建設。

第三，加強集團總部各職能部門橫向聯動，暢通信息。投資成本的控制不是一個部門一個人的能完成的，必須各部門齊心協力，方能出成果。比如招標文件的審核，涉及法務、工程管理、成本合約等部門；設計變更，就需要設計中心、工程管理部、成本合約部共同決策把控；同時，定期開展聯審會商制度，對項目開展情況、目標執行情況、成本控制情況、績效考核情況一一審確通報。

第四，盡早開展、充分參與投資監理單位的選擇及管理。集團總部應會同二級單位或項目公司、代建單位盡早開展、充分參與財務監理、投資監理、造價咨詢審核單位的招標，合同談判簽訂等工作。對于這些的單位的選擇，應注重公司業績、團隊經驗、個人專業技術水平的高低，決不能根據報價多少，做選擇。同時，應要求服務單位定期上報集團各項目形象進度、投資目標成本執行情況及下階段工作開展的重點難點。使集團公司第一時間獲知項目成本控制情況，及時發現可能的出血點，及時糾偏。再則，作為集團公司，可設立專人或另聘請相關第三方機構，進行成本的復核，依據核減率對投資監理及審價單位的工作質量予以量化考評。

第五，加強過程監控，定期及不定期地組織下項目。下項目不是就看看表面，聽聽介紹，遵循“三帶”原則，帶著目的、帶著清單、帶著疑問，多聽，多看，多想，多問，對列明清單一一審查，發現問題及時披露指正。對于項目執行對成本影響大的流程及實際發生成本金額較大的合同、事項、決策等，調閱相關資料，同項目公司和投資監理溝通，了解其流程是否合規，發生是否必須，判斷是否準確，發生金額是否合理。每次的基層檢察，應對歸口負責的檢察結果予以總結通報，并披露問題清單，該整改的及時整改，該問責的及時問責。如此才能達到下項目，審成本的真正目的。同時，加強過程控制，利用BIM模型對照，使工程數量的變化、變更管理、付款情況更為直觀，便于過程成本梳理。

第六，建立大數據平臺，提倡集約化管理。加強資產資源以及項目信息的收集和整理，逐步完善數據庫，實現信息共享，對資產、資源、資本參數數據以及項目實時狀態進行全面控制和動態管理，降低投資運營成本。

低成本發展作為各公司長期性戰略，集中采購應勢而生。集中采購將分散的、有限的采購資源整合起來，利用大市場的需求吸引更多的分供商進行競價，以取得更高質更低價的采購成本。

同時，應適時建立及更新合格分供商名錄，對于一些服務較差、各工作無法滿足集團控制要求的分供商予以及時剔除，以確保名錄的嚴肅性及擇優性。

第七，對重要文件的審核。加強對招標方案、投標資料、合同文件的審核。招標方案的好壞往往直接影響項目的成敗，招標方案仔細審核項目工程結算文件及資料，聽取各方匯報，分析結算指標，開展結算與預算對比分析，總結經驗，反思不足，循序改進。

第八，應建立獎罰均衡制度，張弛有度。對下級公司、項目公司及項目部成本目標完成考核，采取有效的獎罰制度。控制措施合理的，應予以一定的獎勵措施，并予以集團層面推廣。對成本失控，超投資概算，目標無法達成的企業及個人應給予必須的行政及經濟懲戒，總結經驗，找出原因，于集團層面予以通報。同時，第三方投資監理單位及審價公司應事先簽訂責任狀，依據核減率、成本指標控制率等量化指標，對其進行工作質量評價，根據評價情況酌情支付相關服務費。

集團總部成本管控既是目標制定者，也是目標監督者，更是目標考核者。集團總部是“廠部”，二級公司、項目公司是“車間”，“廠部”是嚴管，“車間”是細做。管與做提倡分開但不分離，協同、聯動、高效、規范。隨著我國國有企業的深化改革，房地產集團投資建設成本控制更需要專業化管理，這是市場條件下房地產企業生存發展的基本要求。嚴格成本管控，從上、中、下三個層面，層層深入，全覆蓋，共同努力。眾所周知，我國往往將控制工程造價的主要精力放在施工階段—審核施工圖預算、結算建筑安裝工程價款，對工程項目策劃決策階段的造價控制重視不夠。要有效地控制工程造價，就應將工程造價管理的重點轉到工程項目策劃決策和設計階段，貫穿于工程建設全過程，而注重工程設計階段的造價管理將從根本上影響工程項目的造價。所以工程造價管理的關鍵在于前期決策和設計階段，而在工程項目投資決策后，控制工程造價的關鍵就在于設計。建設工程全壽