“新常態”下的房地產企業流程再造淺析

文/鄭楠　沈陽建筑大學　遼寧沈陽　110000

文/鄭楠　沈陽國際軟件園產業發展有限公司　遼寧沈陽　110000

“新常態”下的房地產企業流程再造淺析

文/鄭楠沈陽建筑大學遼寧沈陽110000

文/鄭楠沈陽國際軟件園產業發展有限公司遼寧沈陽110000

本文主要針對“新常態”下對房地產企業流程提出更高要求的前提下，提出了房地產業流程需要再造的迫切性，以及流程存在的問題及解決方法。

新常態；房地產企業；流程再造；解決方法

在2014年APEC會議上，習近平總書記首次系統闡述了“新常態”的含義：速度，從高速增長轉為中高速增長；結構，經濟結構不斷優化升級；動力，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。不論從“速度、結構、動力”方面都對房地產企業提出更高要求：速度方面不僅僅強調快，而且要達到全價值鏈的優質高效；結構方面不僅僅以房地產為主要經濟支柱，對房地產企業挑戰更大；動力方面由粗放型的投資驅動轉換為創新驅動，要求房地產企業不斷的創新滿足消費者的需求。如何進行房地產企業組織內部的高效優質的流程再造，成為“新常態”下的新要求。

一、房地產企業的現狀及流程再造的緊迫性

以沈陽為例，2016年第26周（2016.06.27 -2016.07.03）本周商品房市場“量價齊跌”，成交量大幅回落。市場供應量環比下跌53.8%，成交量環比下跌73.5%（數據來源：新浪地產沈陽站）。沈陽成為全國房地產市場的“重災區”，毫不夸張的說，房地產企業在沈陽無一例外的都遭遇“滑鐵盧”。在房地產企業激戰正酣時，誰能第一時間抓住消費者，在激烈競爭中爭得一席之地，誰就能保持高利潤率的運營開發。所以企業內部的組織流程的再造就成為各個房地產企業所面臨的最緊迫的課題，練內功、促銷售、去庫存，企業才能健康的成長。

流程再造的起源：1990年，麻省理工學院的哈默教授在《哈佛商業評論》發表《工作方式的重構：不是自動化，而是徹底更新》一文，第一次提出“業務流程再造”BPR，即商業過程再造的概念，BPR成了當今管理學的一個熱門話題，被稱為管理學的第三次革命。

二、當前我國房地產企業流程存在的主要問題

筆者有幸從事房地產行業的設計工作7年時間，曾先后就職于萬科、遠洋、沿海地產，

對房地產企業內部的流程認識較深入。橫向對比發現萬科屬于培養職業經理人的標準企業，每個員工進入到萬科就會如同一個零件在企業這部大機器上良性的運轉；遠洋屬于技術型管理企業，由銷售、設計、工程為主導，其他專業為附屬的經營模式，企業目標也更明晰；沿海屬于管理制度與實際業務脫節企業，沿海地產業務量和品質逐年下降，它有非常嚴謹完備的管理制度，但是并沒有落實到位，上有政策下有對策，管理松散。

房地產企業內部流程存在的問題分析如下：

1.拿地階段的投資決策失誤：

在企業拿地階段，僅僅是投資部一個部門對土地進行評估，并沒有像萬科的“七對眼睛”，

各個專業進行把關，比如某地皮售價便宜，容積率高，但致命的缺點是地塊嵌入已建成小區，日照無法滿足容積率的要求，所以導致整個規劃不成立；

2.開發階段的進度嚴重滯后：

由于房地產企業需要快速的周轉運營，各個環節必須形成咬合的閉環，所以要求開發部

對報批報建要反應迅速，但由于報批報建人員對設計工作的理解不深，導致規劃、消費部門提出的專業問題必須專業回答，誤傳誤報問題嚴重滯后了報批的進度，影響工程的進度；

3.設計階段的銷售策劃不準確：

對于房地產企業來說，產品才是核心競爭力，從規劃到戶型、從景觀環境到裝修標準、

從售樓處到參觀動線，無不直接影響購買者對產品的判斷；但由于策劃人員的素質參差不齊，給設計的輸入條件模糊，甚至做出錯誤的產品定位或反復修改；

4.成本控制搞“一刀切”：

在現今如此稀薄的凈利潤的前提下，成本的優化及其突出，但平衡好產品優質與成本優

的關系的水平就非常關鍵，比如在客戶敏感的門窗、環境綠化方面就需要多投入，不敏感的外立面、疏散樓梯間等地方就要少投入，這些需要系統的梳理，但現在的成本“一刀切”現象嚴重，導致品質的極速下滑；

5.工程部對施工圖理解不深、錯漏百出：

施工圖紙到現場后，施工人員只管進度，對圖紙關心不夠，經常錯誤的施工，有些可以

修改，有些造成不可彌補的缺憾；

三、針對主要問題的流程再造方法

1.“以結果為導向”：

萬科的企業文化最重要的一項，就是以結果為導向。在萬科不論過程多么的艱辛，都應

該像《致加西亞的信》一樣，以結果為導向，時刻關注結果是什么，不擇手段的達到最終的結果；

2.以目標的達成設定合理的KPI：

KPI， 關 鍵 績 效 指 標（ 英 語：Key Performance Indicators，簡稱KPI），是以達成企業整體可實現的目標為基準的關鍵績效指標，通過對企業全年的目標的分解，分解到每一個員工，使任務無死角，績效持續的跟蹤落實，最后達成企業目標的實現；

3.打造高效的會議制度：

對于紛繁復雜的房地產企業，資源整合的效率將決定企業是否健康和盈利的關鍵，針對以各個專業存在以上種種的問題，學習龍湖地產的項目啟動會，綜合開發、設計、工程、成本、物業、客服、財務等等各個部門，集中一起開一個項目啟動會，把所有開發過程中可能出現的各個專業不交圈等問題提前暴露，提出解決辦法，互相提醒，形成良性循環；會議有主持、有跟進、有結論、有會議紀要，各司其職，每一個部門為本項目都詳細的準備相關的資料，群策群力的完善項目開發的全過程；

4.“三人行，必有吾師”：

以同行為師、以政府部門為師、以供應商為師、以部門之間為師；創造一個學習型的環境；曾經有一位領導說過：“當你不知道其他專業的工作內容和難度時，怎么能更好的理解他的工作？當你不理解他的工作，怎么能希望他幫助你？”所以，工作不是一個人做的，必須依賴于一個團結的團隊，“三人行，必有吾師”；

結語：

企業流程再造不僅是機構調整，不僅是減員增效，甚至不是單純地重新設計企業的流程，

而是將企業以職能為導向轉換為以流程為導向的管理；只有進行業務流程的再造，才能在競爭多變的企業可持續的創新發展。

［1］林曉彤.《關于房地產企業業務流程再造的幾點思考》1672-4143（2008）03-0016-03

［2］苗穎.張輝.《房地產開發企業業務流程再造淺析》

［3］劉全江.房地產基金轉型應對新常態［J］.中國房地產業.2014.10