出版數字化轉型:條件、路徑與未來*

■ 秦艷華 路英勇

出版數字化轉型:條件、路徑與未來*

■ 秦艷華 路英勇

沒有內容優勢與經營穩定,出版數字化轉型就無從談起。出版數字化轉型可以選擇技術外包和增值服務這兩種路徑。跨界融合將是出版數字化轉型的未來趨勢。跨界融合包括跨界合作和跨界并購。跨界合作的前提是優勢資源的互補，跨界并購則是基于獲取自身發展所需的戰略資產如品牌、市場、技術、管理等的資本運作行為。

出版數字化；數字出版；跨界融合

曾幾何時,當數字化浪潮到來的時候,人們普遍唱衰傳統出版,那時的感覺,似乎一夜之間就會乾坤顛倒,數字出版將獨步天下。但是,電子書的發展并不像人們想象得那么迅猛,幾年下來反而呈現出放緩的跡象。時至今日,人們終于發現,出版的數字化并沒有顛覆傳統出版,而數字技術在出版中的應用,反倒使得出版產業更具活力、更有生機。因而人們對于出版數字化轉型有了更深刻的認識,思維變得越來越開放,而在實踐中也不再焦躁盲目,而且隨著技術的進步,這一轉型成為出版產業發展的一種可以理性規劃的發展路徑。

那么,在現實條件下,出版數字化轉型應該采取什么樣的策略呢？思考和回答這一問題,必須基于以下兩個基本判斷:一是出版數字化是一種不可逆轉的產業發展趨勢；二是在今后一個相當長的時期里,紙質書并不會消亡。

一、沒有內容優勢與經營穩定,出版數字化轉型就無從談起

數字化之于出版,一開始人們的認識呈現兩個極端:一種極端認為數字化將使內容的呈現方式發生革命性變化,即電子書將取代紙質書；而另一種極端則認為數字化只不過是使內容多了數字傳播這樣的渠道而已。現在來看,這兩種認識當然都不符合事實,但其立論的基礎卻都是“內容”,也就是說都是基于內容的呈現方式或傳播方式的變化來看待出版數字化的,這就成為我們思考問題、解決問題的出發點。人們盡管在面對數字化沖擊的時候有些不太適應,甚至惶恐不安,但因為傳統出版擁有內容版權,不管是自我安慰也好,還是有所期待也好,人們仍然在觀望中保留著傳統出版的一份尊嚴,期待內容在與技術的博弈中能夠展現自身優勢,使出版的數字化不至于擊毀由來已久的,也是令出版者引以自豪的文化理想追求。

出版是內容產業。因為擁有內容版權,所以傳統出版還會擁有自己的地盤,而且,盡管出版的數字化轉型是大勢所趨,但是因為內容對于出版產業的發展具有決定性作用,所以在這一轉型的過程中內容版權往往成為一種強勁的資源動力。沒有內容版權,出版的數字化轉型也就無從談起。小到一家出版社,大到一個國家的出版產業,數字化其實就是重塑了出版的“生態系統”,而在這一“生態系統”中,內容版權無疑是推動這一系統運轉的一個最大的動力源。舉例來說,一家出版社原來只出版紙質書,現在也出版電子書,而且建立了一個容量巨大的數字平臺,三者之間相互融合、密切聯系。這也就是說,在數字化環境下,這家出版社建立了一個出版的“生態系統”。而能夠促使這一“生態系統”得以運轉,并產生理想效益的根本因素正是其擁有的內容版權。這些內容版權資源,既可以用于紙質書,也可以用于電子書,而在數字平臺上的應用,因技術的助力,更能方便客戶,因而會受到客戶的歡迎。出版社因為向數字化轉型,使自己內容版權資源的利用率得以大幅提高,因而具有了更大的傳播能力,也就擁有了更廣大的發展空間。由此,我們可以說,內容版權資源是出版數字化轉型的首要條件。

出版數字化轉型的還需要保持經營穩定。數字化轉型必然需要資金投入。如果使用外來資金,如政府補貼、風險投資等,則另當別論；如果是自有資金,那就要作出全面權衡。自有資金可能是歷年經營利潤的積累,也可能是當年的流動資金,但是不管利用哪種形式的資金,都必須與經營業績掛鉤,從而做出一種綜合性決策。按照轉型的目標要求,完成當期目標需要多少資金,投入的資金是否影響當期利潤,這是首先應該考慮的事情,而如果轉型的目標實現需要幾年時間的話,則必須將這幾年的資金投入予以分解,并與各年度經營目標結合起來。轉型做得好不好,一個基本的評判標準是:資金投入不影響正常經營,且能完成轉型目標,而轉型后產生的效益,又使得當期經營效益得到同比增長。

哈佛商學院出版社(Harvard Business School Press)是哈佛大學旗下一家出版社。創刊80多年的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review,HBR)雜志以及依托哈佛商學院的背景出版的經管類圖書,使其在全球出版界、學術界享有盛譽。從出版雜志、圖書,到開發制作網絡課程、建立學者網上圖書館、出版電子書,哈佛商學院出版社的數字化轉型走在了業界前列,其產品更加豐富、服務更趨完善,而其經營效益也逐年增長。考察哈佛商學院出版社的數字化轉型之路,其在資金投入上的做法很有特點,值得我們認真借鑒。哈佛商學院出版社的主打產品就是被業界譽為“管理圣經”的《哈佛商業評論》。這本雜志每年出版10期,每期發行28萬冊,除英語外還有12個語種的版本,擁有眾多訂戶。可以說,哈佛商學院出版社的鐵桿讀者就是全球各語種《哈佛商業評論》的訂戶。哈佛商學院出版社在數字化轉型中,緊緊圍繞《哈佛商業評論》客戶做文章,采取了“用客戶的錢實現轉型”的做法,獲得了成功。它的具體做法是:創辦《哈佛商業評論》電子版,同時紙質版由每年10期變為6期,但全年定價不減，這樣一來,紙質版無形中就降低了40%的成本費用。這一做法很有創意,節約的成本費用為數字化轉型提供了足量的資金,進而為出版社的戰略發展開拓了更廣闊的道路。但這種做法也存在一定的風險,那就是客戶的利益也許會因為內容容量減少而受到損害。哈佛商學院出版社利用數字化轉型產生的增值服務很好地解決了這個問題,原有的客戶不僅沒有流失,反而有更多的人被這種增值服務所吸引,進而成為出版社的新客戶。

二、出版數字化轉型路徑選擇:技術外包與增值服務

出版數字化轉型說到底就是利用數字技術,提高內容傳播力、信息服務力,以推動出版產業發展。轉型既要轉得快,又要轉得好,充分借助外力,實行技術外包,是一種好辦法；而為客戶提供內容、信息增值服務,則是穩固原有客戶、培育新的客戶的重要手段。

1.技術外包

如前所述,在出版數字化轉型過程中,以內容版權為中心,在某一特定的地理區域其實已經形成了一個“生態系統”。在這個“生態系統”中,一些技術公司應運而生,它們的數字產品瞄準出版產業發展的需求,能夠為出版社提供全流程業務服務,并能為其戰略發展創造機遇。從技術支持的角度來看,一家出版社期望與技術公司合作的領域不外以下三個大的方面：一是數據庫建設；二是網站建設；三是電子書出版、營銷。

一家出版社是否建設數據庫、建設一個具有何種功能的數據庫,是根據出版社擁有的內容資源的多寡以及對其內容資源利用的目的而決定的。如果是一家古籍出版社,因為擁有眾多古籍資源,那就可以尋找一家技術公司合作,將這些古籍資源轉化為數字產品,或是電腦版,或是手機版,根據情況向讀者提供免費或收費檢索、閱讀、下載服務。因為有出版社高質量的內容文本做基礎,技術公司就可以利用自己的優勢,創新功能設計,讓數字技術來豐富客戶的使用體驗,以增強用戶粘性,從而使這一數據庫能夠獲取良好的經濟效益。網站建設也是出版社數字化轉型的一個重要方面。目前來看,我國出版社大都建有自己的網站,但這些網站大多只具有宣傳功能,很少有出版社將其作為一個數字平臺來運營。圖書內容的增值服務、電子書的展示與銷售等都應成為出版社網站的重要功能。出版社的網站建設,與出版社的需求有關,也與客戶的需求有關,而且從某種程度上來說,網站建設更應該把滿足客戶需求放在第一位。有了這樣的理念,就可以向技術公司提出要求,在網站功能設計、界面風格呈現、使用便捷等方面,一切為客戶著想,從而使網站成為經營客戶的重要平臺、產品銷售的重要渠道,只有這樣,網站建設才能作為數字化轉型的一種成果,為出版社創造應有的效益。

在電子書的出版、銷售過程中,會遇到形形色色的技術問題,而“技術外包”,或向技術公司購買問題解決方案,或將技術公司的產品為我所用,既能節約成本,又能增加效率。電子書的生產流程包括以下幾個環節:文本編輯、文本制作、上傳銷售平臺、營銷推廣、銷售數量檢測等。針對以上環節所應用的一切技術問題,現在都已經有相應的技術公司可以提供一攬子解決方案,出版社只要購買它們的技術服務或技術產品就可以了,不必投入大量的人力、物力、財力進行技術研發。在美國,Scribe公司就是一家專門服務出版社電子書文本編輯、文本制作的技術公司。這家公司研發了一款名為XML的電子書生產流程技術,也就是利用XML技術產品,就能把Word文檔生成各種電子閱讀終端的內容呈現。XML具體的技術功能體現在以下幾個方面:一是利用XML,可以編輯完成任何形式的版式設計；二是生成XML文本的內容,既適用于紙質版圖書印制,又適用于電子版圖書制作；三是XML技術還可以使電子書文本內容在桌面電腦、平板電腦、手機、Kindie等各種閱讀終端之間任意轉換。這項技術的實用性得到美國各出版社的認可,其應用前景非常樂觀,也許在不久的將來,XML這款技術產品也能在我國得到廣泛應用。再如在營銷環節,出版社如何利用技術手段來促進電子書的銷售呢？首先要對銷售平臺進行檢測,其目的在于發現自己的電子書頁面是否正常。如打不開,就需要向平臺管理人員報告,請求他們解決問題。另外,如發現自己的電子書銷售狀況不佳,那就要分析原因,其中一個重要的手段就是通過檢索同類電子書的定價,然后作出是否可以進行降價促銷的判斷。不管是對網頁跟蹤檢測,還是對電子書定價做大數據分析,都必須借助于技術公司的軟件產品來進行。這樣的軟件產品,出版社可以向技術公司訂做,也可以直接購買它們的現成產品,雖然需要花費一定的成本,但與因增加銷量而獲得的效益相比,還是很劃算的。

2.增值服務

出版數字化轉型如果沒有為客戶提供增值服務,就很難稱得上取得了成功。因此,出版社在數字化轉型中,總是站在客戶的立場上,想方設法利用技術條件為他們提供特殊的優惠服務。前面提到的哈佛商學院出版社把《哈佛商業評論》從每年10期改為6期,表面上看紙質版減少了4期,刊載的內容也相應減少了許多,但因為增加了6期電子版,總體算下來,內容總量還是大大增加了。適應數字化時代的要求和讀者閱讀習慣的改變,《哈佛商業評論》增設電子版,在每年的訂閱費用沒有增加的情況下,閱讀到的文章總數較之純紙質版時代大幅增加,讀者因此對出版社提供的增值服務感到非常滿意。不止如此,出版社的網站還為這些付費訂閱刊物的客戶,提供了一些額外的優惠服務,而其他人則是享受不到的,這也叫做權限優惠。這些優惠服務包括:權限優惠享受者可以查閱刊物以前發表過的所有文章,可以利用網站上的電子書建立自己的圖書館,可以存儲、下載網站上的所有文字、視頻資料,可以使用網站上的圖表、視頻等制作App,用于教學、培訓、演講等。這種增值服務為哈佛商學院出版社穩固了客戶群,進而擴大了影響力。應該說,通過向客戶提供增值服務,哈佛商學院出版社走出了一條數字化轉型的成功之路。

從2000年到2013年,用了10余年的時間,勵德·愛思唯爾從一家傳統出版公司成功轉型為一家大型數字出版公司,現已成為全球最大的科學與醫藥信息出版商。這家出版公司數字化轉型成功的一個突出標志就是通過大數據檢索、分析,為客戶提供信息服務、決策參考。它的業務分為三個層次,如用一個同一圓心的多層圓環來表示的話,那么處于內環的部分是其自身擁有的海量數字化資源；中環部分則是全球文獻數據和檢索服務,而外環則是基于全球文獻的大數據分析服務。比如一位律師是愛思維唯爾的客戶,他要代理一場官司時,首先需要判斷是否應該讓自己的當事人來打這場官司；如果要打這場官司,那么勝訴的概率有多大；如果能夠勝訴,自己的當事人可以獲得多少賠償。于是,這位律師就通過愛思唯爾的信息服務的各項功能,全面了解同類官司的審理、判決情況。如果輸入自己代理的這場官司的關鍵詞,愛思維爾還能把官司案例所適用的法律條文、專家意見全都呈現出來,并使用專業工具進行分析,使律師的疑惑迎刃而解,可謂官司未打而成竹在胸。再比如,如果客戶是一位外科醫生,他突然遇到一種罕見病例,需要立即手術,愛思唯爾通過其信息服務產品、數據分析工具就可以快速為他提供最優手術方案,必要的時候還可以提供同類手術視頻。這樣的增值服務是在海量數據檢索、分析的基礎上實現的。可以想象,客戶獲得這樣的增值服務,將使自己獲得更多的生活便利以及工作上的幫助,他自然也將愛思維爾視作不可或缺的信息提供者、現實指導者。

三、出版數字化轉型的未來趨勢:跨界融合

近年來,出版社運用數字技術成果,建設數據庫和網站、開展大數據應用；在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面融合發展,取得了一些成就,卻依然局限于傳統出版與數字出版的新舊媒體融合。現在誰也不能準確知道數字技術在將來會如何發展,所以也不會有人能夠準確預測出版數字化轉型發展的未來趨勢。不過,從理論上講,因為圖書的內容涵蓋世間萬事萬物,那么出版社數字化轉型就可以利用數字技術使自己與圖書內容所涉及的萬事萬物聯系起來。也就是說,不管數字技術如何發展,出版社只要立足自身的內容優勢,借助數字技術,尋求與外界各行各業達成合作共贏的關系,跨界融合,創新產品與服務,培育新的核心競爭力,應該是出版數字化轉型的未來趨勢。跨界融合有兩層含義:一是跨界合作；二是跨界并購。

跨界合作,簡單來說,就是因為自己不能做到最好,所以要找別的企業來進行合作。但是,這種合作必然有一個前提,那就是優勢資源的互補。出版社一方擁有內容資源優勢,從大的方面來說,多年積累下來的內容資源已化為一種出版品牌,出版品牌其實就是內容生產能力以及由此形成的社會影響力的表征；從小的方面來說,一部暢銷小說、一部美食菜譜,也可看作是一種優勢資源。如果說出版社的優勢資源是以優秀的出版物、良好的出版理念和經營實績等不斷累積并獲社會認可的出版品牌來體現的,那么這種出版品牌就可以為出版社選擇優秀的跨界合作目標提供一定的話語權,從而使雙方能夠真正形成優勢資源的互補關系。一部暢銷小說可能使出版社與影視公司實現跨界合作而拍出一部叫好又叫座的電影,除了影院放映,還可以向客戶提供在線觀看、下載服務。一部美食菜譜也可能使出版社與某一著名星級酒店實現跨界合作,酒店廚師按照書中的菜譜制作美食佳肴的過程,可以錄制成視頻上線播放,客戶或許還被吸引到酒店來消費。跨界合作使出版社與其他領域的企業達成了獲取增值利益的伙伴關系,為出版社創造了新的效益來源。

并購是企業獲取自身發展所需的戰略資產如品牌、市場、技術、管理等的資本運作行為。跨界并購則是指對其他領域或其他行業企業的并購。出版數字化轉型需要獲得先進的數字技術、數字化管理等戰略資產,那么出版社向數字技術領域進行跨界并購也不失為一種正確選擇。現在已經沒有人把亞馬遜只是看作一家純粹的電商,它已經打通了數字內容出版的全產業鏈。2005年,亞馬遜相繼并購Booksurge和Mobipocket這兩家公司,前者是全球最大的按需印刷公司；后者是法國一家提供電子書和移動閱讀技術服務的公司,這兩次并購標志著亞馬遜已經將自己的觸角延伸至圖書出版行業。2007年,亞馬遜推出自己研發的Kindle電子閱讀器。有了電子閱讀終端設備,亞馬遜于是正式宣布進軍電子書出版市場。2007年并購美國最大的獨立有聲讀物出版商Brilliance Audio公司；2008年并購占美國音頻市場75%份額Audible.com網站；2009年又并購了電子閱讀軟件開發商Lexcycle,該公司開發的軟件允許用戶把各種格式的電子書轉移到亞馬遜Kindle電子閱讀器當中。2011年10月,亞馬遜表示將與圖書作者直接簽約出版電子書,這意味著亞馬遜已從銷售商轉向出版商，如今,亞馬遜已成為全球最大的電子書出版商。亞馬遜這一超乎想象的轉型發展在很大程度上就是通過跨界并購而實現的。亞馬遜可以向出版跨界,出版也可以向電商跨界,出版與電商的融合也是出版數字化轉型的重要方向。在這方面,亞馬遜已經從反方向為出版數字化轉型提供了經驗借鑒,值得我們認真思考。

(作者秦艷華系北京師范大學新聞傳播學院教授、博士生導師,媒介融合與數字出版研究中心主任；路英勇系生活·讀書·新知三聯書店總經理、編審)

【責任編輯:張毓強】

*本文系中央高校基本科研業務費專項資金資助項目“媒介文化素養的理論體系創新與教育推廣實踐研究”(項目編號:SKZZA2015014)的研究成果。