外國決策案例

費爾的決策

費爾在擔任美國貝爾電話公司總裁的20年里創(chuàng)造了一個世界上最大規(guī)模的民營企業(yè)。電話系統(tǒng)民營在今天的美國，人們認為是理所當然的。然而在世界上已開發(fā)地區(qū)的電話系統(tǒng)中，只有貝爾公司經(jīng)營的北美洲（包括美國和加拿大的魁北克和安大略兩省），不是由政府經(jīng)營。貝爾公司之所以能有今日的輝煌，主要原因在于費爾擔任該公司總裁將近 20年之內(nèi)，作了四大決策。

貝爾電話公司必須預(yù)測并滿足社會大眾的服務(wù)要求，于是提出了“本公司以服務(wù)為目的”的口號。當初，費爾看清了一個事實，民營的電話公司能站得住腳，不被政府收歸國營，既不能采取防守政策，自食失敗之果，也不應(yīng)當采取防守政策，麻痹管理人員的創(chuàng)造力。而應(yīng)該比任何政府企業(yè)都要更加照顧社會大眾的利益，積極為大眾服務(wù)。費爾還認為，應(yīng)有一項判斷管理人員及其作業(yè)的尺度，用以衡量服務(wù)的質(zhì)量，把服務(wù)的成果視作管理人員的一種責任。而公司高階層的職責就在于組織及調(diào)整資源，提供最佳服務(wù)，獲得適當?shù)氖找妗?/p>

費爾認為一個全國性的電訊事業(yè)，絕不能以傳統(tǒng)的“自由企業(yè)”進行無拘無束的經(jīng)營。他認為，唯一的方法便是“公眾管制”。費爾把有效的“公眾管制”作為貝爾公司的目標。這樣，一方面確保公眾利益，另一方面又能使貝爾公司順利經(jīng)營，興旺發(fā)達。

費爾為公司建立了貝爾研究所，成為企業(yè)界最成功的科研機構(gòu)之一。他這一政策是以一個獨占性民營企業(yè)必須自強不息才能保持活力的觀念為出發(fā)點的。他認為一個企業(yè)如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業(yè)的技術(shù)最為重要，其發(fā)展有無前途，決定于技術(shù)能否日新月異，貝爾研究所的建立就是起源于這一觀念。

費爾在本世紀20年代開創(chuàng)了一個大眾資金市場，他認為許多企業(yè)之所以被政府接管，多數(shù)是由于無法取得所需要的資金。為確保貝爾公司民營形態(tài)的生存，必須籌措大量資金。費爾發(fā)行了一種美國電話電報公司普通股份，直到今天這個普通股份仍然是美國和加拿大中產(chǎn)階級的投資對象，也使貝爾公司獲得了大量資金。

李維公司：點“紗”成金

做好市場調(diào)查，樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產(chǎn)是李維公司成功的市場決策。李維公司的創(chuàng)始人李維·施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內(nèi)的職業(yè)，追隨哥哥到美國做雜貨商。

19世紀40年代后期，美國加利福尼亞州發(fā)現(xiàn)了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維·施特勞斯“點紗成金”提供了可貴的機遇。一次，他乘船到舊金山開展業(yè)務(wù)，帶了一些線團這一類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳蓬。下船后巧遇一個淘金工人。李維·施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳蓬嗎？”那工人卻回答說：“我們這需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨的帆布褲子。”李維深受啟發(fā)，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子，這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經(jīng)成了一種世界性服裝Levis牛仔服。

為了滿足市場需要，李維公司十分重視對消費心理的分析。1974年，為了拓展歐洲市場，研究市場變化趨勢，了解消費者愛好，李維公司向德國顧客提出了“你們穿李維的牛仔褲，是要價錢底、樣式好，還是合身”的問題。調(diào)查結(jié)果多數(shù)表明要“合身”。于是，公司派專人在德國各大學和工廠進行全身實驗，一種顏色的褲子生產(chǎn)出了不同尺寸、不同規(guī)格和45種型號，大大拓展了銷路。

公司還根據(jù)市場調(diào)查獲得的各種有關(guān)用戶的信息資料，制定出五年計劃和第二年度計劃。雖然市場競爭相當激烈，但由于李維公司積累了相當豐富的市場調(diào)查經(jīng)驗，所制定的生產(chǎn)和銷售計劃同市場實際銷售量只差 1%～30%，基本做到了產(chǎn)銷統(tǒng)一。李維公司的銷售網(wǎng)遍及世界 70多個國家，他們對所屬的生產(chǎn)和銷售部門實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。他們認為產(chǎn)銷是一個共同體，二者必須由一個上級來決定，工廠和市場之間要建立經(jīng)常性的情報聯(lián)系，使工廠的生產(chǎn)和市場的需求保持統(tǒng)一。為此，公司設(shè)立了進行市場調(diào)查的專門機構(gòu)在國內(nèi)外進行市場調(diào)查，為公司的決策提供依據(jù)。

正確的市場決策帶來了李維公司的大發(fā)展。公司在20世紀40年代末銷售額只有800萬美元，1979年增加到20億美元，30年增加了250倍。近20年來，李維公司已發(fā)展成為活躍于世界舞臺的跨國企業(yè)，公司按地區(qū)分為歐洲分部、拉美分部、加拿大分部和亞太分部，各分部分管生產(chǎn)、銷售、市場預(yù)測等項事宜。李維公司擁有120家大型工廠，設(shè)存貨中心和辦事處以及3個分公司（美國李維牛仔褲公司、李維國際公司和BSE公司）。分公司有規(guī)模龐大、設(shè)備先進的生產(chǎn)廠42家，最大的一家年生產(chǎn)能力達到1600萬條。1979年，李維公司在美國國內(nèi)總銷售額達13.39億美元，國外銷售盈利超過20億美元，雄居世界10大企業(yè)之列。

大榮百貨公司：顧客至上

號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。初創(chuàng)時的大榮公司只是大阪的一家小百貨商店，職工13人，營業(yè)面積不過50平方米，全部資金僅有8400美元。開始只經(jīng)營藥品，后來擴展到經(jīng)營糖果、餅干等食品以及百貨。大榮公司的經(jīng)營決策是：一切以顧客為中心，并由此走上了成功的道路。

大榮公司認為：“一切以顧客為中心”其基本含義是更好地滿足消費者對商品的需要。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的觀念，在深入調(diào)查消費者需要哪些商品的基礎(chǔ)上，著重了解消費者認為合適并可以接受的價格，以此為采購和進貨的基礎(chǔ)。他們認為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。

依據(jù)一切以顧客為中心的決策，大榮公司把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發(fā)和零售。以襯衫為例，一般商店基本上是統(tǒng)一樣式，分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價格。而大榮公司則不同，他們和生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個消費者滿意、產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴大，銷售額巨增。一切以顧客為中心的決策，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，聲譽日隆。

大榮公司和生產(chǎn)者相互配合，采取了聯(lián)合標名的方式。對質(zhì)優(yōu)價廉、深受消費者歡迎商品的生產(chǎn)廠家，和他們聯(lián)合標名，即商品標有生產(chǎn)廠和大榮公司雙方的名稱。此外，大榮公司在從這些廠家進貨時，一律采取現(xiàn)金結(jié)算方式以支持這些工廠的生產(chǎn)。這樣，生產(chǎn)者和消費者以及作為中間商的大榮公司都互得好處。到1970年，大榮公司的營業(yè)額達到了30億日元，成為日本首家包括47個商店的集團百貨公司。1980年營業(yè)額增加到1200兆日元，名列日本百貨行業(yè)前茅。

吉列公司：不斷進取

金·吉列是一個發(fā)明家，他把眼睛盯著全世界男人的胡須，發(fā)明了剃須刀并投入生產(chǎn)取得成功。

1895年40歲的吉列是一家公司的推銷員，職業(yè)的需要讓他十分注意儀表。一天早上當吉列刮胡子的時候，由于刀磨得不好，刮起來費勁，還把臉劃了幾道口子，懊喪的吉列眼盯著刮胡刀，突然產(chǎn)生了創(chuàng)造新型剃刀的想法。于是，他辭去了推銷員的職務(wù)，專心研制新型剃須刀。

由于沒能沖破傳統(tǒng)習慣的束縛，新發(fā)明的剃刀基本構(gòu)造總是擺脫不掉老式長把剃刀的局限。盡管他一次又一次的改進設(shè)計，其結(jié)果卻不能令他滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。

一天，他兩眼茫然望著一片剛收割完的田地，一個農(nóng)民正在用耙子修整。吉列看到農(nóng)民輕松自如地揮動著耙子，一個嶄新的思路出現(xiàn)了。新剃須刀的基本構(gòu)造應(yīng)該同這個耙子一樣，簡單、方便、運用自如，苦苦鉆研了8年的吉列終于成功了。

1903年他創(chuàng)建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產(chǎn)新發(fā)明的剃須刀片和刀架。經(jīng)過潛心經(jīng)營，吉列保安剃須刀不僅打開了市場，還把銷量擴展到了整個美國。第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，為吉列公司的發(fā)展提供了一個良好時機。吉列對此緊抓不放，他以成本價格把大批保安剃須刀賣給美國政府，美國政府則以士兵應(yīng)保持軍容整潔為由，給美國士兵每人發(fā)一支保安剃刀。這樣赴歐洲戰(zhàn)場作戰(zhàn)的美國士兵把保安剃須刀的影響擴展到歐洲甚至是世界其他地方。吉列這種策略表面上一文未賺，實際上卻產(chǎn)生了任何廣告難以達到的效果。1917年吉列保安剃須刀共銷售了1.3億支，是吉列公司初創(chuàng)時（1903）70支銷量的近80萬倍。

但是，面對世界各國同行業(yè)的激烈競爭，吉列想一統(tǒng)天下實在很難。意大利不銹鋼刀片研制成功并投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，讓他們措手不及。吉列公司在意大利的一統(tǒng)市場營銷一下子被不銹鋼刀片搶走了80%。隨后不銹鋼刀片又進入美國，吉列公司因拿不出和不銹鋼刀抗衡的新產(chǎn)品而節(jié)節(jié)敗退。面對這嚴峻的競爭，吉列公司并未因此而驚慌失措，憑借自己雄厚的實力，繼續(xù)堅持新產(chǎn)品開發(fā)決策，迅速組織技術(shù)力量，投入大量資金，全力開發(fā)研制不銹鋼刀片。

在意大利不銹鋼刀片問世一年零六個月——1963年9月，吉列公司把自己的新產(chǎn)品——吉列不銹鋼刀片投放市場，竭力和意大利刀片抗衡。兩年后，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片。并且以新產(chǎn)品為依托，采取大規(guī)模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和科學技術(shù)的進步，1960年以后電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發(fā)研制新產(chǎn)品，他們研制的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價格和把胡須徹底刮凈等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優(yōu)越性，足以和電動剃須刀抗衡。由此可見，新產(chǎn)品開發(fā)決策是吉列公司在市場上立于不敗之地的保障。

賈尼尼：危機關(guān)頭顯身手

1928年夏天，積勞成疾的美國銀行家賈尼尼離開了刀光劍影的紐約華爾街，回到風光旖旎的家鄉(xiāng)意大利米蘭休養(yǎng)。身在意大利米蘭，賈尼尼的心卻在美國紐約。賈尼尼始終密切地關(guān)注著紐約華爾街的情況。一天，賈尼尼看到刊登在頭版頭條的新聞是這樣寫的：賈尼尼的控股公司紐約意大利銀行的股票暴跌50%，加州意大利銀行的股票亦出現(xiàn)36%的跌幅。

賈尼尼大吃一驚，心急火燎地趕回加州的舊金山。在圣瑪提歐的豪華住宅中，賈尼尼召開了緊急會議。他陰沉著臉火爆地大聲質(zhì)問憔悴不堪的兒子瑪利歐：“股價如此暴跌，一定有人在背后搗鬼，到底是誰？”在一旁的律師吉姆·巴西加爾趕忙替瑪利歐回答道：“股價暴跌是由摩根的紐約聯(lián)邦儲備銀行引起的，他們認為意大利銀行涉嫌壟斷，逼我們賣掉銀行51%的股份。”

原來，意大利銀行收購舊金山自由銀行之后，金融巨頭摩根懷疑賈尼尼野心勃勃要控制全美國的銀行業(yè)，因此招來了聯(lián)邦儲備銀行的干預(yù)。面對這種情況，瑪利歐主張賣出意大利銀行的一部分資產(chǎn)，然后再買回公開上市的股票，從而使意大利銀行由上市的公眾持股公司變成不上市的內(nèi)部持股公司，脫離華爾街的股票市場。其他的董事也都認為瑪利歐所說的是目前唯一可行的辦法，只有這樣才能挽救意大利銀行。但是，他們達成一致意見卻遭到賈尼尼的強烈反對，他認為這一策略太消極。大家都沉默了，但他們對賈尼尼善于出奇制勝的才能一點也不懷疑。

然而，賈尼尼卻說：“再過兩年我就進入花甲之年了，而且身體也漸漸支持不住了，我要辭去意大利銀行總裁的職務(wù)。”此話一出，令在場的人都大為吃驚。他們明白，賈尼尼是說到做到的，且絕不會反悔。

兒子瑪利歐勸說到：“爸爸，我們焦急地盼望您回國，不是想聽您說這句話的，您一手建造起來的意大利銀行，如今正處于緊急關(guān)頭，我們需要您帶我們一起度過這個難關(guān)！”

賈尼尼放聲大笑起來，他揮動著拳頭說：“我決不會讓意大利銀行倒下的！”他們心里明白，賈尼尼一定已經(jīng)有了非常好的對策。他們都瞪大了眼睛盯著他。瑪利歐卻泄氣他說：“等您說服他們頒布新法令，意大利銀行早就完了！”

賈尼尼瞪了他一眼：“當然，我去游說一方面是爭取合法化，另一方面也是一條緩兵之計。我們不僅不能讓意大利銀行倒下，而且還要設(shè)立比意大利銀行大幾倍的全國性的巨型控股公司，發(fā)展出一個以原始銀行業(yè)務(wù)為支柱最大的民辦商業(yè)銀行。”對于賈尼尼這種高瞻遠矚的氣魄，大家都佩服得五體投地，一致表示贊同他金蟬脫殼的計謀。

于是，瑪利歐等人很快就到德拉瓦注冊成立了一家新公司—— 泛美股份有限公司，該公司的最大股東就是意大利銀行。但由于它的股票分散在大量的小股東手里，讓人很難再懷疑它會壟斷。他們再以這家公司的名義，把別人控制下正在暴跌的意大利銀行的股票低價買進，這樣一來，便挫敗了摩根等人欲置意大利銀行于死地的陰謀。意大利銀行不僅沒有垮下，而且發(fā)展的越來越壯大。后來它甚至還吞并了美洲銀行，并將各分行全部都改名為美國商業(yè)銀行。賈尼尼擔任美國商業(yè)銀行這個全美第一大商業(yè)銀行的總裁，成為改寫美國金融歷史的偉大巨人之一。

威爾遜：先聲奪人

世界旅館大王、美國巨富威爾遜在創(chuàng)業(yè)初期，全部家當只有一臺分期付款“賒”來的爆玉米花機，價值50美元。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，威爾遜做生意賺了點錢，便決定從事地皮生意。因為戰(zhàn)后人們都很窮，買地皮修房子、建商店、蓋廠房的人并不多，地皮的價格一直很低。聽說威爾遜要干這種不賺錢的買賣，好朋友都反對，但威爾遜卻堅持己見，認為這些人的目光太短淺。

威爾遜用手頭的全部資金再加一部分貸款買下了市郊一塊很大的地皮。這塊地皮由于地勢低洼，既不適宜耕種，也不適宜蓋房子，所以一直無人問津。可是威樂遜親自到那里看了兩次以后，竟以低價買下這塊荒涼之地。這一次，連很少過問生意的母親和妻子都出面干涉了。可是威爾遜認為，美國經(jīng)濟很快就會繁榮，城市人口會越來越多，市區(qū)也將會不斷擴大，他買下的這塊地皮一定會成為黃金寶地。

事實正如威爾遜所料，3年之后，美國城市人口驟增，市區(qū)迅速發(fā)展，馬路一直修到了威爾遜那塊地旁邊，大多數(shù)人們才突然發(fā)現(xiàn)，此地風景宜人，寬闊的密西西比河蜒蜿而過，大河兩岸楊柳成蔭，是消夏避暑的好地方。于是，這塊地皮立馬身價倍增，許多商人都爭相高價購買，但威爾遜卻并不急于出手。

后來，威爾遜自己在這地皮上蓋起了一座汽車旅館，命名為“假日旅館”。假日旅館由于地理位置好、舒適方便，開業(yè)后游客盈門，生意非常興隆。從那以后，威爾遜的假日旅館便像雨后春筍般出現(xiàn)在世界各地，這位高瞻遠矚的“風水先生”獲得了成功。

由此可見，企業(yè)經(jīng)營者要具有遠見和膽識，要善于觀察、分析市場發(fā)展情況，尋找戰(zhàn)機。當機遇出現(xiàn)時，能夠果斷采取決策，適應(yīng)市場變化需要，從而在競爭中取勝。

波音公司：金蟬脫殼

波音公司建于本世紀初，以制造金屬家具而發(fā)展起來，之后轉(zhuǎn)向?qū)ｉT生產(chǎn)軍用品。第一次世界大戰(zhàn)期間，波音公司設(shè)計并制造了C型水上飛機，由于該機種兼具巡邏艇和教練機的雙重功能，頗得美國海軍青睞，剛從事軍工生產(chǎn)的波音公司頓時在飛機制造業(yè)中成了一個有份量的角色。但好景不長，隨著戰(zhàn)爭結(jié)束，美國海軍取消了尚未交貨的訂單，整個美國飛機制造業(yè)陷于癱瘓狀態(tài)，波音也不例外，困入了“死亡飛行”之中。

1920年，波音公司虧損20萬美元，部分雇員不得不重操舊業(yè)，靠制造金屬家具艱難維持生活。該公司創(chuàng)始人威廉·愛德華·波音并沒因此垂頭喪氣，而是進行了深刻的反思。他明白造成“死亡飛行”的原因雖然與形勢大變有關(guān)，但也是由于自己過分依賴軍方的結(jié)果。威廉·愛德華·波音果斷地調(diào)整經(jīng)營方向并采取了相應(yīng)的措施：一方面繼續(xù)和軍方的聯(lián)系，隨時了解軍用飛機發(fā)展的趨勢和軍方的要求，加以滿足，避免其他飛機制造商乘虛而入;另一方面考慮到軍方暫時不會有新的訂貨，便抽出主要的人力、財力，開發(fā)民用商業(yè)飛機。為了保證這一策略的順利實施，還必須吸收、培養(yǎng)人才。注意到這一點，波音公司把主要的力量投入民用飛機的研制，從單一生產(chǎn)軍用飛機的舊殼里脫穎而出。

戰(zhàn)后經(jīng)濟的復(fù)蘇刺激了對民用飛機的需要，波音公司推出的40型商用運輸機對市場的滿足需要，使其沖出了“死亡飛行”。繼而又陸續(xù)出了波音737、747、757、767，同時替陸軍、海軍、海軍陸戰(zhàn)隊設(shè)計制造了各式教練機、驅(qū)逐機、偵察機、魚雷機、巡邏轟炸機和遠程重型轟炸機等。波音公司日益狀大起來。

“金蟬脫殼”這一謀略，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整投資方向，擺脫困境，走出低谷的有效招數(shù)之一。

[本刊編輯部]