藝龍：全面逐“利”

王騰

來到位于北京酒仙橋的藝龍總部時，正值圣誕節，藝龍看上去平靜且繁忙，“這基本上快到我們最忙的時間段了?！彼圐圕FO楊銳志說道，“經歷了一個不平凡的2015年之后，藝龍現在已經‘回神兒了，將主要精力都放在提高業務收益上來?！?/p>

2015年5月份攜程購買藝龍股份，以37%的股份坐上最大股東的席位，“聯手合作”成為了這一對在線旅游行業老對頭最終的歸宿。緊接著在2015年8月初，藝龍宣布收到騰訊的私有化要約，將這家正處于行業風口浪尖的企業再次推向行業關注的焦點。對此，藝龍CEO江浩在發給藝龍全體員工的郵件中這樣寫道：“（騰訊的私有化要約）表現出對藝龍所處行業的極大看好，對藝龍公司發展的極大信心，對藝龍目前管理團隊和所有員工的極大信任?！闭勂疬@一系列的變動，楊銳志對當時的情形記憶猶新：“事實上我自己并沒有比媒體早多少知道股東層面變動的消息，也就是提前兩三天，但也就是在這短短兩三天時間里，就必須要做出全面的應對策略和充分準備，重要的是協助CEO要準備好和公司各個層級進行及時溝通，消除來自外部的負面影響，穩定內部軍心。”

楊銳志可以說是藝龍的“老人”，自從2006年加盟藝龍以來，楊銳志先后擔任過藝龍財務部門的不同領導職務，包括內部審計總監和財務總監，2014年成為藝龍CFO?！拔以谒圐堃呀泴⒔?0年的時間，幾乎做過了藝龍財務部門的所有管理職務，也正是因為我對藝龍的熟悉，才使得面對2015年的多次變動，可以更好地協調藝龍團隊的工作。”

成為“住宿專家”

根據藝龍最新財報數據顯示，其第三季度住宿入住間夜（客戶住一間房一個晚上算一個間夜）數量約為1，120萬間夜，與去年同期約940萬間夜相比，同比增長了19%。來自住宿預訂業務的收入達到了2.98億，比上年同期同比增長了10%;住宿預訂業務收入占總收入的比例從上年同期的84%增至2015年第三季度的92%;第三季度的總收入為3.07億，較年同期同比增長了2%，扭轉了過去連續三個季度收入下降的趨勢。據統計，2015年前三個季度，藝龍總收入7個億虧損7個億，相當于掙一個花兩個的節奏。究其原因，楊銳志認為和整個行業從2014年開始的慘烈價格戰直接相關。據了解，去哪兒2015年前三個季度的總收入29個億，虧損23個億;行業老大攜程在2015年前三個季度雖然實現累計盈利，其扣除非經常性收益后凈利潤也僅僅有2個億。三家公司在在線旅游方面的價格戰可以說是三敗俱傷。當然，價格戰打下去必然引發行業發生整合巨變，在2015年5月攜程投資藝龍，8月騰訊向藝龍發出私有化要約之后，2015年10月份，攜程宣布與百度達成股權置換交易與去哪兒聯姻，自此，攜程、去哪兒和藝龍從慘烈的競爭對手，成為了可以互相協同的亦敵亦友的關系。楊銳志說：“藝龍一直以來的主營業務以酒店和機票預訂為主，其中酒店預訂更是重中之重。在現在資本市場轉冷的情況下，很多互聯網公司也從燒錢模式轉向了以利潤為導向的模式，行業整合發生是必然的，也是公司和股東價值最大化的體現，公司的經營模式也自然要隨之發生變化?！?/p>

藝龍要做的是住宿專家，產品不會局限在酒店兩個字上，還有很多公寓、客棧、非標住宿，外延正在不斷擴大。楊銳志認為：“在具體策略上，標準化的中高端酒店預訂依然是立身之本、重中之重，藝龍在中高端酒店的價格、庫存和服務上有優勢，肯定還要繼續大發展?！?/p>

“退燒”之后

剛剛經歷過燒錢大戰之后的楊銳志談起那場慘烈的競爭，還覺得十分“瘋狂”?！柏攧赵谄髽I中可以說是最保守的部門，但是慘烈的價格戰中，也很難獨善其身，CFO雖然說是最后一個‘瘋狂的職位，但也難免不被卷入價格戰中。當去哪兒開始五折促銷等于給客戶返現50%時，如果我們返現跟不上去哪兒的水平，看得見的客戶流失也讓人如坐針氈?！钡词故菬X，楊銳志也盡量做到“精細地燒錢”。藝龍對客戶進行了精細化分類，對不同的客戶采取了不同的促銷方式和返現力度，避免全面大量的燒錢?！皩r敏格感型客戶我們采取跟隨價格戰的方法，而對那些價格不敏感的客戶，我們著力提升服務體驗質量來保留客戶。確切地說，是通過數據分析來為不同的客戶‘畫像，再進行有差別的有針對性的促銷，比一味的下大雨式返現效果要好得多。”此外，藝龍也更愿意從深挖每一個客戶入手，比如根據分析客戶預訂酒店的行為通過手機推送一些以酒店為核心的連帶旅行類產品來提高每一個客單的價值。

在大數據的運用和分析上，對于互聯網企業可以說是相當重要的一環。對于藝龍來說，楊銳志也非?？粗赝ㄟ^大數據分析所帶來的新商機。“藝龍現在有千萬級的會員，平均每一秒鐘就有一個會員用了藝龍的服務，看起來數據量已經很大了，但是當我們進行數據分析的時候，這個量級的數據其實并不夠用。比如我們希望通過客戶的訂房數據來判斷出來接下來的春節期間某個地區的酒店的預訂是否會比較旺的時候，這些數據其實是不足以支撐判斷的，如果我們用這些數據產生的分析結果來對某個區域的酒店的某一段時間段進行買斷庫存銷售時，就會發現決策的數據基礎還是不夠充分。換句話說，大數據要想對公司業務產生有效推動，一定是在數據量的足夠大以后，這個大的邊界一定會超出公司內部數據的范圍?！蹦敲慈绾蝸斫鉀Q這個問題，藝龍想到了自己的解決之道。楊銳志告訴我們，目前在數據采集方面，除了藝龍自己會員的數據之外，更多地會融入比如旅游局公布的官方數據、業內交通流量的數據，以及其他大數據公司的數據等等。此外，藝龍著力于在向許多中小型酒店和客棧免費推廣酒店前臺庫存管理系統，現在已經有約8萬家中小型酒店和客棧注冊啟用了這些免費的系統，這樣，即使不是通過藝龍預訂的客戶，藝龍依然可以掌握到這些酒店的入住情況?！坝辛诉@些越來越大的數據收集，就會讓大數據的分析結果越來越精準，才能真正地支持好業務?！睏钿J志說。

全面打造財務部為利潤中心

經過了價格戰和行業整合之后，包括藝龍在內的幾乎所有互聯網旅游行業的企業都開始從追求市場占有率的燒錢轉到現在更注重利潤上來，隨之而來的，就是公司的組織結構和考核標準發生了變化。楊銳志告訴我們：“2015年5月份，藝龍新的董事會成立之后，開始了轉型的步伐，整個管理層就已經著手轉型的落地。我們把新的利潤戰略導向細化成新的考核指標，打散細化到我們的各個業務部門，我們新建了專門的團隊，比如專門加強收益管理的團隊，把收益管理工作從原來其他各個部門收攏到總部單獨管理。這個團隊是專門針對我們客戶的每一個間夜產生的利潤最大化來進行管理，這在以往的考核體系中由于大家都忙于價格戰是沒有的，以往我們更注重的是增加間夜量，利潤只能屈從于市場份額的目標，而現在的考核體系可以說更為完整和科學，回歸到了基本的商業本質。”

可以說從戰略的變化到落地成實實在在的數字，這個過程考驗著楊銳志的應變速度和管理能力，一時間，藝龍的各個財務團隊變得異常繁忙。“新組建的和經營以及利潤相關的精細化財務管理部門目前由我來負責，這個團隊的很多財務人員已經深入到每個業務端口，來計算如何最大化每一項業務的投入、產出和利潤。比如以往我們在搜索引擎和移動下載市場上大量投入資金來導入流量，對于這樣一個花錢部門在價格戰時期以拉來間夜獲得市場份額的增長作為考核標準，基本上是只要能有流量的都會投放。而現在，我們會安排一個專職的財務人員去市場投放這一個部門，對每一個投放在投放之前就要做財務模型進行收益率的預測，并且后續跟蹤一旦投放效果達不到預期，就會果斷停掉?！?/p>

藝龍現在與財務相關的歸屬CFO管理的員工多達450人，這其中包含了大量與酒店核對間夜和對賬的員工，這在傳統企業里是無法想象的，面對這樣一個巨型財務團隊，楊銳志并不會簡單地認為核對間夜和對賬的工作只是事務性的工作，因為每一項工作都可能產生利潤。楊銳志舉例說：“比如一個簡單的結算工作，看似只是跟酒店進行收款或者付款，但是這其中通過現金流的維護卻能創造很多資金價值的利潤。對于客戶在酒店前臺現付后酒店再付藝龍傭金的業務，需要財務更主動地跟酒店進行賬期核對和及時收款，而客戶先付給藝龍后藝龍再付底價給酒店的業務則需要財務跟酒店更多地要求賬期，不要小看這一進一出，維護得不好就會直接影響到我們現金流的健康，因此藝龍的結算團隊本身也有說服酒店從前臺現付模式轉向后付模式的考核要求?！?/p>

事實上，諸如此類的以利潤為中心的業務改進點，在現在的藝龍，正在普遍落地，大到新團隊的組建，小到和上下游供應商的溝通，都在發生著變化，楊銳志給我們講了一個非常小的細節：“比如在藝龍的系統中，看到客戶在某酒店住了兩天，如果我們對賬時主動去問酒店該客戶有沒有住這兩天，酒店通常會告訴我們客戶就住了兩天。但是我們發現如果我們換一種方法問，就會出現不一樣的結果。如果我們問酒店這個客戶住了幾天，就會發現，許多客戶其實延長住宿時間了，但是如果我們不能主動地從酒店獲得這個信息，酒店通常就會把客戶延長住宿的部分‘切走來避免給藝龍傭金。這些細節看似很小但產生的價值也是我們需要精心挖掘的?！爆F在可以說在藝龍財務部的每個部門都沒有純粹的成本中心，都是利潤中心。對楊銳志來說，管理的復雜程度大大增加：“從事財務工作這么多年，也做過不同的財務領導崗位，我最大的感受就是要學會把自己清零，我從公司的內審總監做到財務總監再做到CFO，每次職位的變化之前的工作經驗對之后的工作是一個幫助，但其實同時也會產生一種負擔，特別是思維上的局限。所以，從思維方式和做事方法上，我更傾向于將自己即時清零，以一個完全白紙的方式來適應每一個新職位。”