EPC總承包企業(yè)級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度管理體系規(guī)劃與建設(shè)概論

董長(zhǎng)竹

(山東電力工程咨詢?cè)河邢薰荆綎| 濟(jì)南 250013)

EPC總承包企業(yè)級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度管理體系規(guī)劃與建設(shè)概論

董長(zhǎng)竹

(山東電力工程咨詢?cè)河邢薰荆綎| 濟(jì)南 250013)

EPC總承包企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理體系規(guī)劃和建設(shè)時(shí)，需要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身狀況和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行深度思考與總結(jié)，明確進(jìn)度管理的指導(dǎo)思想和原則，采取進(jìn)度分層分級(jí)管理的方式，設(shè)置專門的進(jìn)度管理組織機(jī)構(gòu)，配置專職的進(jìn)度管理人員，明確各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施和管理責(zé)任制，梳理、確定進(jìn)度管理各個(gè)過(guò)程的操作步驟和崗位職責(zé)，建立一套規(guī)劃合理、簡(jiǎn)潔適用、核心突出、高效運(yùn)行的企業(yè)級(jí)進(jìn)度管理體系，發(fā)揮進(jìn)度管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)有的主導(dǎo)作用。

EPC總承包；企業(yè)級(jí)；進(jìn)度管理體系；規(guī)劃與建設(shè)

0 引言

作為以項(xiàng)目為導(dǎo)向的企業(yè)，進(jìn)度目標(biāo)是項(xiàng)目的重要約束之一，而項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)需要項(xiàng)目部及其企業(yè)本部具備完善且運(yùn)行良好的項(xiàng)目進(jìn)度管理體系作為支撐。本文主要針對(duì)以工程建設(shè)項(xiàng)目為導(dǎo)向的EPC總承包企業(yè)，就進(jìn)度管理體系的規(guī)劃與建設(shè)予以概論，希望對(duì)類似企業(yè)進(jìn)行進(jìn)度管理體系的規(guī)劃、建立或改進(jìn)時(shí)能夠提供幫助。

項(xiàng)目進(jìn)度管理體系的建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是規(guī)章制度的訂立和升版。下面對(duì)企業(yè)級(jí)進(jìn)度管理體系建設(shè)過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題予以詳細(xì)闡述。

1 進(jìn)度管理指導(dǎo)思想和原則

在EPC總承包企業(yè)級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度管理體系建立之前，需要明確一個(gè)企業(yè)的進(jìn)度管理指導(dǎo)思想，確定進(jìn)度管理的原則，進(jìn)行體系的頂層設(shè)計(jì)，這樣在體系規(guī)劃與建立及體系運(yùn)行過(guò)程中才能有應(yīng)對(duì)和處理的依據(jù)，具體有以下幾個(gè)方面。

1.1 確定項(xiàng)目進(jìn)度管理的地位

作為EPC總承包企業(yè)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等四大目標(biāo)，這四大目標(biāo)都非常重要且相互影響、對(duì)立統(tǒng)一，如何協(xié)調(diào)進(jìn)度與另外三大目標(biāo)的關(guān)系是企業(yè)進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的問(wèn)題。

進(jìn)度是項(xiàng)目實(shí)施的主線，是項(xiàng)目各方關(guān)注的焦點(diǎn)，是項(xiàng)目管理水平的綜合體現(xiàn)；安全、質(zhì)量、費(fèi)用在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程會(huì)產(chǎn)生非常大的影響，所有的影響最終都會(huì)反映到進(jìn)度目標(biāo)上，這個(gè)影響開始時(shí)可能并不顯著，但隨著日積月累和疊加效應(yīng)的產(chǎn)生，對(duì)進(jìn)度目標(biāo)的影響會(huì)越來(lái)越大，項(xiàng)目后期反而會(huì)因進(jìn)度工期壓力對(duì)另外三大目標(biāo)造成不利影響，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)失控。

因此，有必要在體系設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)及規(guī)程規(guī)范的要求，結(jié)合企業(yè)自身情況并考慮總承包合同模式，研究進(jìn)度與另外三大目標(biāo)之間的關(guān)系。明確總承包合同項(xiàng)下安全及文明施工、質(zhì)量的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，并避免追求過(guò)高目標(biāo)；明確費(fèi)用與進(jìn)度的優(yōu)先等級(jí)，梳理與進(jìn)度目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)的處理原則；確定進(jìn)度管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的地位，以保證項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程的順暢、高效。

1.2 明確項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)容

總承包合同的范圍決定了進(jìn)度管理的內(nèi)容，進(jìn)度管理中的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)[1]作為項(xiàng)目范圍管理的一種有效手段應(yīng)予以充分重視，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)及合同范圍決定納入統(tǒng)一進(jìn)度管理的內(nèi)容，并最大限度發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的管理以加快推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，突出企業(yè)進(jìn)度管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

EPC總承包企業(yè)的合同范圍多為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等從項(xiàng)目設(shè)計(jì)開始至投產(chǎn)移交的所有內(nèi)容，涉及的工作數(shù)量龐大、交叉關(guān)系復(fù)雜、受影響因素眾多。因此，為了實(shí)現(xiàn)合同進(jìn)度目標(biāo)，優(yōu)化冗余工期，抓住關(guān)鍵路徑及低總浮時(shí)路徑，有必要將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試的所有內(nèi)容納入統(tǒng)一的進(jìn)度中進(jìn)行管理。并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化與排序，充分發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢(shì)。

不同類型的EPC總承包企業(yè)重點(diǎn)控制和優(yōu)化進(jìn)度管理的核心不同，比如以電力行業(yè)為例，以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包企業(yè)，應(yīng)將進(jìn)度控制和優(yōu)化的核心放到設(shè)計(jì)上。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工的最優(yōu)思路與安排，重點(diǎn)梳理設(shè)計(jì)各個(gè)卷冊(cè)與設(shè)備采買、廠家提資的關(guān)系，打破常規(guī)，優(yōu)化設(shè)備采買順序及設(shè)計(jì)卷冊(cè)的出圖順序；根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況和施工便利程度優(yōu)化設(shè)計(jì)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)、支持力度，以支撐現(xiàn)場(chǎng)施工以最優(yōu)的順序開展。以主機(jī)設(shè)備制造為龍頭的總承包企業(yè)，應(yīng)將進(jìn)度控制和優(yōu)化的核心放到主機(jī)設(shè)備上。主機(jī)的供貨和安裝多為關(guān)鍵路徑，壓縮主機(jī)設(shè)備的供貨時(shí)間可以縮短項(xiàng)目工期，因此可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)主機(jī)安裝施工的最優(yōu)思路與安排，提前給設(shè)計(jì)院提資以開展設(shè)計(jì)，合理安排內(nèi)部主機(jī)設(shè)計(jì)及相關(guān)設(shè)備材料的采買；重點(diǎn)梳理主機(jī)部套級(jí)設(shè)備生產(chǎn)及供貨的順序，壓縮生產(chǎn)周期，以支撐現(xiàn)場(chǎng)主機(jī)設(shè)備安裝以最優(yōu)的順序開展。以施工為龍頭的總承包企業(yè)，應(yīng)將進(jìn)度控制和優(yōu)化的核心放到施工上，選擇最合理、最優(yōu)最快的施工方案，并據(jù)此提前向設(shè)計(jì)院、主機(jī)廠、輔機(jī)廠提出設(shè)計(jì)圖及設(shè)備供貨順序要求，加大施工機(jī)械、作業(yè)人員等資源的配備力度及進(jìn)出場(chǎng)控制，重點(diǎn)梳理現(xiàn)場(chǎng)大型機(jī)械作業(yè)安排及調(diào)度，優(yōu)化施工順序，并行或提前開展后續(xù)工作，減少二次開挖、倒運(yùn)、施工工作量，以便在現(xiàn)有的設(shè)計(jì)出圖及設(shè)備供貨情況下以最短的時(shí)間完成施工。

1.3 以施工進(jìn)度為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度相匹配

從宏觀上來(lái)看，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)和設(shè)備是資源，施工是根據(jù)設(shè)計(jì)和設(shè)備到貨情況進(jìn)行的、移交運(yùn)行前最后的裝配與安裝。前兩者的進(jìn)度滯后都將最終反映到施工進(jìn)度的滯后上，而施工進(jìn)度的滯后則將直接反映到投產(chǎn)工期的滯后上，因此總承包企業(yè)需要重視設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者的進(jìn)度，并確定從屬關(guān)系。

EPC總承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三位一體，一損俱損一榮俱榮。為了完成項(xiàng)目總體進(jìn)度目標(biāo)，考慮施工進(jìn)度是三者共同作用結(jié)果的最終反應(yīng)，因此總承包企業(yè)應(yīng)明確總承包項(xiàng)目的實(shí)施采取以施工進(jìn)度為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度匹配施工進(jìn)度的原則，特別是在關(guān)鍵路徑及低總浮時(shí)的路徑上。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，建議初設(shè)完成并確定施工單位后立即組織討論、制訂項(xiàng)目的整體進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)確定大的施工方案與順序，解決項(xiàng)目重要的施工交叉問(wèn)題，確定后續(xù)重點(diǎn)施工圖出圖及設(shè)備到貨時(shí)間，并據(jù)此開展相關(guān)工作。項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃確定時(shí)須考慮設(shè)計(jì)和設(shè)備到貨的實(shí)際情況，即考慮設(shè)計(jì)和采購(gòu)對(duì)施工的不利影響，在施工安排時(shí)提前采取對(duì)策。

同時(shí)以施工進(jìn)度為導(dǎo)向并不意味著放松對(duì)施工的管理和延長(zhǎng)施工工期，相反，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工的管理，壓縮施工的絕對(duì)時(shí)間，節(jié)省下來(lái)的工期應(yīng)通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃安排置入項(xiàng)目緩沖[2]中，作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)工期儲(chǔ)備。

1.4 以進(jìn)度目標(biāo)為導(dǎo)向，資源與進(jìn)度相匹配

各方應(yīng)嚴(yán)格按照經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施，工程建設(shè)類項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中資源配置是影響計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的最重要因素，每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，分配到單個(gè)項(xiàng)目的資源在正常情況下不會(huì)出現(xiàn)富余，因此研究進(jìn)度與資源的關(guān)系非常有意義。

資源種類眾多，不同的工作需要的資源類型也不盡相同，以電力工程為例，主要資源包括設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)人員和專家投入，設(shè)備廠家生產(chǎn)所需的資金，施工單位投入的大型機(jī)械、作業(yè)人員等，這些資源對(duì)進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著決定性的影響。因此為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，總承包企業(yè)需要高度重視項(xiàng)目資源管理，并確定進(jìn)度目標(biāo)與資源配置的從屬關(guān)系。

業(yè)主方希望承包商盡量多地向項(xiàng)目投入企業(yè)的資源，而承包商則正好相反。因此，作為一定程度上代替業(yè)主管理的總承包商，自然會(huì)選擇要求各分包商、承包商以進(jìn)度目標(biāo)為導(dǎo)向配置資源，同時(shí)這個(gè)要求應(yīng)該分解、落實(shí)到合同中去，便于總承包商現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部進(jìn)行控制。

考慮到資源的有限性及投入的連續(xù)性，同時(shí)為了避免窩工產(chǎn)生費(fèi)用上的糾紛，制定進(jìn)度目標(biāo)時(shí)應(yīng)進(jìn)行資源平衡，用總浮時(shí)較大的工作來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，資源曲線應(yīng)避免出現(xiàn)大的波峰和波谷，增強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃的可行性。

1.5 進(jìn)度偏差控制以趨勢(shì)控制為主

進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行以后就會(huì)產(chǎn)生進(jìn)度偏差，已經(jīng)發(fā)生的進(jìn)度偏差只能被動(dòng)接受，無(wú)法進(jìn)行管理。因此，進(jìn)度偏差控制應(yīng)以趨勢(shì)偏差控制為主，對(duì)將要發(fā)生的進(jìn)度偏差進(jìn)行控制，采取措施盡量減少，甚至消除進(jìn)度偏差。

為了進(jìn)行趨勢(shì)偏差控制，需要對(duì)進(jìn)度趨勢(shì)偏差進(jìn)行量化，有兩種量化方式：一是主觀量化，即采用專家判斷法確定進(jìn)度趨勢(shì)偏差的大小，以進(jìn)度單位(如天、小時(shí))進(jìn)行量化，這種量化進(jìn)度偏差比較直觀，易于理解偏差的程度，但存在判斷不準(zhǔn)確的問(wèn)題。二是客觀量化，即采用準(zhǔn)確計(jì)算的方式確定進(jìn)度趨勢(shì)偏差的大小，將進(jìn)度偏差轉(zhuǎn)化為其他方式進(jìn)行量化(如工程量或費(fèi)用)，這種量化進(jìn)度偏差相對(duì)準(zhǔn)確，但不易理解進(jìn)度偏離的程度。總承包商可以根據(jù)項(xiàng)目管理要求的精細(xì)程度、計(jì)劃管理人員配備的數(shù)量等因素選擇不同的趨勢(shì)偏差量化方式。

2 進(jìn)度分層分級(jí)管理

大型復(fù)雜項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃十分龐大，因此對(duì)進(jìn)度進(jìn)行分層、分級(jí)管理十分有必要。根據(jù)多年大型復(fù)雜項(xiàng)目進(jìn)度管理工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，將進(jìn)度計(jì)劃分為兩個(gè)層級(jí)，即管理級(jí)進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施級(jí)進(jìn)度計(jì)劃。其中，管理級(jí)進(jìn)度計(jì)劃是傳統(tǒng)意義上的進(jìn)度計(jì)劃，是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各項(xiàng)工作的安排，這種計(jì)劃更多的是側(cè)重結(jié)果的計(jì)劃，是用來(lái)管理的進(jìn)度計(jì)劃。實(shí)施級(jí)進(jìn)度計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)上述結(jié)果，需要進(jìn)行施工準(zhǔn)備、方案編制、機(jī)械配置、人員配置、施工組織等的計(jì)劃，是更側(cè)重過(guò)程的計(jì)劃，是用來(lái)實(shí)施的進(jìn)度計(jì)劃，是保證管理級(jí)計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

2.1 管理級(jí)進(jìn)度計(jì)劃

管理級(jí)進(jìn)度計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可交付成果所進(jìn)行的直接工作計(jì)劃，如單體結(jié)構(gòu)施工中的基礎(chǔ)施工、上部結(jié)構(gòu)施工、砌筑施工等工作，為了便于管理和控制，需要對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分級(jí)。

進(jìn)度分級(jí)的目的是為了解決不同管理層級(jí)對(duì)進(jìn)度管理細(xì)度要求不同的問(wèn)題，層級(jí)越高對(duì)進(jìn)度管理細(xì)度要求越粗，層級(jí)越低對(duì)進(jìn)度管理細(xì)度要求越細(xì)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身管理層級(jí)的設(shè)置及項(xiàng)目的復(fù)雜程度來(lái)確定進(jìn)度的分級(jí)，大型復(fù)雜項(xiàng)目可以適當(dāng)增加分級(jí)，一般項(xiàng)目可以適當(dāng)減少分級(jí)。

進(jìn)度分級(jí)應(yīng)考慮總承包企業(yè)與現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部管理接口的問(wèn)題，如企業(yè)管理一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目部管理二、三、四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)考慮項(xiàng)目部與分包單位項(xiàng)目部管理接口的問(wèn)題，如施工分包單位項(xiàng)目部管理五級(jí)進(jìn)度計(jì)劃。

2.2 實(shí)施級(jí)進(jìn)度計(jì)劃

實(shí)施級(jí)進(jìn)度計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)管理級(jí)進(jìn)度計(jì)劃工作內(nèi)容而進(jìn)行的工作，如上述單體結(jié)構(gòu)施工中的基礎(chǔ)施工方案的編制與報(bào)審、鋼筋材料采購(gòu)與到貨、鋼筋工到場(chǎng)、鋼筋加工與制作等工作。實(shí)施級(jí)進(jìn)度計(jì)劃不分級(jí)，可以采取按周或雙周的頻率進(jìn)行編制與報(bào)審。

3 進(jìn)度管理組織

進(jìn)度管理需要企業(yè)設(shè)置專職部門、配備專職人員進(jìn)行管理。企業(yè)本部的進(jìn)度管理可以將職能設(shè)置在與項(xiàng)目管理辦公室(PMO)[3]類似的部門，并配備計(jì)劃工程師；項(xiàng)目級(jí)的進(jìn)度管理可以將職能設(shè)置在項(xiàng)目施工管理部門，由企業(yè)本部矩陣部門(矩陣式組織結(jié)構(gòu))派出計(jì)劃工程師，以充分發(fā)揮施工進(jìn)度的導(dǎo)向作用，并賦予其管理設(shè)計(jì)及采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃的職能。

3.1 企業(yè)本部進(jìn)度管理部門

企業(yè)本部進(jìn)度管理部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)級(jí)的進(jìn)度管理，包括企業(yè)級(jí)進(jìn)度管理體系的建立與改進(jìn)，指導(dǎo)項(xiàng)目級(jí)進(jìn)度管理體系的建立；負(fù)責(zé)培養(yǎng)并歸口管理計(jì)劃工程師，向總承包項(xiàng)目部派出合格計(jì)劃工程師；負(fù)責(zé)履行企業(yè)對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)度管理的職責(zé)，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展，定期向公司分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度情況；制定并維護(hù)各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板，收集各項(xiàng)目的進(jìn)度實(shí)施亮點(diǎn)，形成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)。

目前國(guó)內(nèi)普遍存在對(duì)進(jìn)度計(jì)劃管理不夠重視的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致計(jì)劃管理專職人員的缺失或配備不足。而計(jì)劃工程師的培養(yǎng)是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要掌握進(jìn)度管理的技術(shù)、工具和方法，并對(duì)總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等工作都有一定了解，還需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的整體過(guò)程有所了解，能夠組織各部門、各參建單位編制進(jìn)度計(jì)劃并定期更新和跟蹤。目前計(jì)劃工程師人員緊缺，需要企業(yè)及早培養(yǎng)。

3.2 項(xiàng)目進(jìn)度管理部門

項(xiàng)目進(jìn)度管理部門主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目級(jí)的進(jìn)度管理，負(fù)責(zé)單個(gè)項(xiàng)目全面的進(jìn)度計(jì)劃管理，包括項(xiàng)目級(jí)進(jìn)度管理體系的建立與改進(jìn)，編制設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的全面進(jìn)度計(jì)劃，組織編制項(xiàng)目各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃。負(fù)責(zé)監(jiān)控設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施情況，更新進(jìn)度計(jì)劃并發(fā)布項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行情況與偏差報(bào)告，當(dāng)進(jìn)度偏差超標(biāo)時(shí)向相應(yīng)的負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、解決。負(fù)責(zé)施工單位進(jìn)度管理體系的審查，并對(duì)其進(jìn)度相關(guān)工作進(jìn)行管理。

4 進(jìn)度管理責(zé)任制

進(jìn)度計(jì)劃自上而下逐級(jí)分解，自下而上逐級(jí)保證，為了確保實(shí)現(xiàn)合同進(jìn)度目標(biāo)，需要對(duì)各級(jí)進(jìn)度相關(guān)的責(zé)任主體進(jìn)行明確。

進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施責(zé)任主體為項(xiàng)目部，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，其中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度的實(shí)施責(zé)任主體為相應(yīng)的部門經(jīng)理。

進(jìn)度計(jì)劃的管理責(zé)任主體采取分級(jí)負(fù)責(zé)制，即各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃對(duì)應(yīng)不同層級(jí)的唯一管理責(zé)任主體，各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的管理責(zé)任人主要負(fù)責(zé)計(jì)劃的發(fā)布與調(diào)整的批準(zhǔn)、計(jì)劃不符合項(xiàng)的控制與解決等核心環(huán)節(jié)。

5 進(jìn)度管理過(guò)程

項(xiàng)目進(jìn)度管理體系是企業(yè)組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度相關(guān)管理工作和管理制度的總稱。在建設(shè)進(jìn)度管理體系的過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)對(duì)進(jìn)度管理的過(guò)程進(jìn)行梳理，融入進(jìn)度管理指導(dǎo)思想和原則，設(shè)計(jì)每個(gè)過(guò)程的操作步驟及崗位職責(zé)，制定相應(yīng)的表單，并形成體系文件。

典型的進(jìn)度管理全過(guò)程，包括進(jìn)度計(jì)劃編制、發(fā)布、實(shí)施、反饋、更新、控制、調(diào)整、考核、報(bào)告等九大過(guò)程，每個(gè)過(guò)程均須考慮各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的管理。其中進(jìn)度管理的核心過(guò)程是進(jìn)度計(jì)劃的編制與控制，限于篇幅，下面僅以這兩個(gè)過(guò)程為例進(jìn)行介紹。

5.1 進(jìn)度計(jì)劃的編制

進(jìn)度計(jì)劃的編制過(guò)程實(shí)際上是項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)提前策劃的過(guò)程，是識(shí)別項(xiàng)目實(shí)施各種限制條件與進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施最優(yōu)路徑的選擇與規(guī)劃的過(guò)程，是項(xiàng)目參建各方統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施的順利與否起著決定性的作用，因此進(jìn)度計(jì)劃編制的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。

遺憾的是很多公司、很多項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃不夠重視，因此企業(yè)在體系設(shè)計(jì)時(shí)需要提高各層次管理人員對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的重視和參與程度。在項(xiàng)目初期、條件基本成熟時(shí)拿出固定時(shí)間集中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各方主要管理力量研討項(xiàng)目實(shí)施的整體思路，識(shí)別項(xiàng)目進(jìn)度管理的難點(diǎn)與重點(diǎn)，制訂涵蓋設(shè)計(jì)、采買、設(shè)備到貨、施工、調(diào)試的項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃。作為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施的綱領(lǐng)性文件。

更詳細(xì)的周月進(jìn)度計(jì)劃的編制也需要引起足夠重視，因?yàn)樵撚?jì)劃是具體落實(shí)和指導(dǎo)實(shí)施的進(jìn)度計(jì)劃。每周編制進(jìn)度計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致工作量大增，且進(jìn)度管理效果不明顯，因此需要簡(jiǎn)化進(jìn)度編制的工作，如采取周月計(jì)劃合并的方式，使進(jìn)度計(jì)劃更可行。

5.2 進(jìn)度計(jì)劃的控制

進(jìn)度計(jì)劃更新完成以后，通過(guò)與目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃的對(duì)比就會(huì)得到進(jìn)度偏差，進(jìn)度偏差有提前和滯后兩種。根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃的級(jí)別設(shè)置需要采取措施的進(jìn)度偏差限值，如級(jí)別高的計(jì)劃因計(jì)劃較粗，偏差限值可適當(dāng)取大；級(jí)別低的計(jì)劃因計(jì)劃較細(xì)，偏差限值可適當(dāng)取小。一般應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的是滯后偏差時(shí)間超過(guò)限值的工作。

如何對(duì)計(jì)劃偏差進(jìn)行控制是需要企業(yè)下大力氣進(jìn)行研究的問(wèn)題，也是進(jìn)度管理的核心問(wèn)題，常規(guī)的手段包括以周協(xié)調(diào)會(huì)、月度例會(huì)、進(jìn)度專題會(huì)的形式解決進(jìn)度偏差，也可以采取諸如進(jìn)度告警、進(jìn)度考核等手段強(qiáng)化管理。企業(yè)還可以根據(jù)項(xiàng)目管理模式及合同特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，探索一條適合自身的進(jìn)度偏差控制方式。

6 結(jié)語(yǔ)

逐步建立并完善適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展需要的進(jìn)度管理體系，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而富有意義的任務(wù)，需要不斷地總結(jié)、完善與提高。只有這樣，才能讓進(jìn)度管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮出應(yīng)有的主導(dǎo)作用。

[1]項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南[M].許江林，等譯.北京：電子工業(yè)出版社，2013：125.

[2]艾利·德拉特.關(guān)鍵鏈[M].羅嘉穎,譯.北京：電子工業(yè)出版社，2006：125.

[3]楊侃，羅江.項(xiàng)目管理辦公室(PMO)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)化項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略選擇[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2005(9):55-60.PMT

2016-04-17