阿里集團收購《南華早報》的傳媒經濟學分析

李　珍

（山西大學　文學院，山西　太原　　037003）

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阿里集團收購《南華早報》的傳媒經濟學分析

李珍

（山西大學文學院，山西太原037003）

摘要：2015年12月11日，阿里巴巴集團控股有限公司（以下簡稱“阿里集團”）在香港宣布對《南華早報》以及南華早報集團旗下的其他媒體資產進行收購。《南華早報》作為亞洲地區極具影響力的英文報紙，對阿里集團意義重大。本文從傳媒經濟學的角度對阿里集團的媒介帝國中新增的優質傳統媒體將會對雙方產生怎樣的影響進行簡要分析。

關鍵詞：阿里巴巴；《南華早報》；傳媒經濟學

2015年12月11日，阿里集團在香港宣布與南華早報集團達成協議，收購《南華早報》以及南華早報集團旗下的其他媒體資產。阿里集團與馬云的高管團隊近年通過直接、間接、關聯公司、個人入股等各類方式，已經入股包括21世紀傳媒、光線傳媒等在內的25家媒體。至此，阿里的“媒介帝國”已初見雛形。

一、“互聯網+”時代助力優質傳統媒體新轉型

《南華早報》是1903年創刊于香港的英文報紙，其內容覆蓋大陸和香港兩地以至廣闊的亞洲地區，報道視角獨立公正，內容上注重質量，樹立了誠信可靠的媒介形象，廣受讀者贊譽。在互聯網大潮洶涌而來的時代背景下，該報也難逃傳統紙媒的衰落命運，此時，阿里集團抓住時機，將這一優質紙媒收入麾下。阿里集團作為互聯網巨頭，旗下如電商、物流、云計算、理財等多種形式的“互聯網+”業務積累了大量的新媒體營銷與推廣經驗，能夠有效助力《南華早報》向新媒體方向實現戰略性優化轉型，從而獲得更為廣泛、全面的媒介市場占有率，吸引以不同媒介形式出現的全民式的注意力。

正如阿里集團執行副主席蔡崇信在宣布收購后表示的那樣，“我們的理想是，通過阿里在數字時代的優勢，讓更多人能方便地讀到《南華早報》的內容，幫助這家媒體獲得全球的讀者，并建立起在全球的影響力”。阿里集團利用其構建數字時代新媒體傳播方面的優勢，為《南華早報》建立了覆蓋面積更為廣泛的傳媒環境。

二、效率為本，媒介帝國構建阿里集團形象

阿里集團不斷收購富有影響力的傳媒機構，為其樹立良好的企業和品牌形象提供了極為便利的媒介通道。

阿里集團的觸角已伸入媒介領域的各行各業，打造一個具有鮮明特色的阿里式全媒體指日可待。阿里集團的媒介產業呈現規模式經濟的發展趨勢，這也是競爭優勢最常見的來源。當專注于不同媒介領域的媒體以一種集成化的方式歸于阿里集團時，其協作化將發揮出巨大的作用。

相對于依靠孤立、分散的媒介進行企業形象塑造，擁有與自身利益相關的媒介無疑是更好的選擇。這是一種有效提高傳播效率的可行性方式。阿里集團可以對旗下的阿里影業、阿里音樂等進行統一化管理，通過系統的包裝和推廣模式將企業內部的性格特征和品牌特質推廣出去。而《南華早報》的加入更是為阿里注入了一劑“強心針”。作為香港甚至東南亞地區都極具影響力的英文報紙，該報無疑為阿里集團的全球化戰略打開了一扇通向勝利的大門。麥克盧漢曾說，媒介是人的延伸。而如今，《南華早報》也已成為阿里集團的話語延伸，對其塑造良好的國際形象有益無害。盡管在此之前，蔡崇信表示“日常的編輯決定將會由編輯們在新聞編輯室里做出，而不是在董事會里”，明確了阿里集團將不會干涉報紙的獨立編輯權，但正如美國報業的金主會或多或少地影響報紙的價值判斷和報道角度，《南華早報》今后在關涉阿里集團的報道方面或許也會出現“報喜不報憂”的“宣傳軟文”。

在媒介話語權控制方面，阿里并未在初始階段占據優勢，但隨著阿里的戰略大步邁進，其顯示出了不可阻擋的強勁勢頭。與同業的其他互聯網巨頭相較，百度與騰訊分別擁有百度視頻和騰訊視頻，阿里有優酷土豆，各方都分得了較高的市場占有率；百度和騰訊分別有星美控股和微影時代，阿里有阿里影業；百度和騰訊分別有POPIN、萊福特佰和知乎等社區廣告媒體，阿里有36氪、虎嗅等公關載體。現在，收購了傳統實力媒體的《南華早報》等紙媒，阿里在傳統媒體領域已獲取絕對優勢，其全線推進傳媒帝國的拳腳在BAT陣營中越來越具有對抗性。

三、媒介融合：阿里集團需要關注的一些方面

雖然阿里集團收購《南華早報》被普遍認為會對雙方帶來優勢利益，尤其是將對阿里集團帶來重大利好，但結合以往媒介巨頭并購案例來看，大規模擴張與收購有時也會帶來負面效應。

首先，與主體電商業務相距較遠的其他媒介業務過多，持續性競爭優勢可能會被瓦解。與主體業務無關的支線業務將在一定程度上分散集團的注意力和財力，在制定集團整體運營時分散高管的精力。老牌傳統媒體公司正背負著昂貴的實體基礎設施和勞動力成本，也支撐著一套日益衰落的傳統產品和服務，還有一些難以掙脫的文化包袱，這些對于新興互聯網巨頭來說都是需要花費大量精力去思考和解決的現實問題。阿里集團的主要精力在電商方面，與之相關的支付寶、螞蟻金融和物流業務都是精細化、持續性的產業發展方式，使得其在電商領域保持著高度的集約性競爭優勢。

其次，需打破協同效應的迷信。阿里集團目前已有的傳媒雖然都各有優勢，但事實上，把一些在不同行業具備規模的業務湊在一起，不會擴大這些業務在任何一個行業的規模。以失敗告終的“美國在線—時代華納”有力地證明了這一點。在“美國在線—時代華納公司”的合并中，真正可能存在協同效應的領域并不多，合并后兩家并未將業務湊在一起，而是讓各部門繼續完全獨立地運營。協同效應絕大部分存在于各種成本領域，而對“代價該由哪家承受”難以達成一致，從而使這場舉世矚目的收購畫上了失敗的句點。被阿里集團收購后的《南華早報》與該集團的其他媒體并沒有完全意義上的協同可供利用，導致了阿里集團對其管理仍處于孤立狀態，分散式的經營難以產生集團式的向心力，不能將其集約價值與協同效應最大化。

最后，關于阿里集團的媒介帝國，如何利用其實踐自身的全球化戰略和完善自身的品牌建設，是一個值得深入關注和長期研究的話題。要維系如此龐大的互聯網媒介事業，阿里集團必須時刻保持警惕，密切關注市場動態。互聯網巨頭能否接棒傳統媒介集團，將傳統媒體帶入新的數據時代，實踐將帶給我們答案。

參考文獻：

［1］ 余婷，林娜，余坪.美國中小型報紙贏利路徑創新：解讀皮尤研究《四個成功個案》［J］.國際新聞界，2013（08）：164-170.

中圖分類號：F724.6

文獻標志碼：A

文章編號：1674-8883（2016）11-0285-01