亞航經營模式的啟示

◎曲巖

亞航經營模式的啟示

◎曲巖

隨著幾十年來低成本航空的蓬勃發展，多家低成本航空公司紛紛加入競爭，傳統航空央企面臨巨大挑戰，如何能成功突圍是擺在傳統航空公司面前的一個難題。本文先是分析了競爭態勢，然后對亞洲航空的經營模式進行了介紹，然后從四個方面提出對策，指出航空央企的競爭策略的變革之路，供廣大讀者參考

競爭態勢分析

2016年中國大陸與東南亞間航空市場持續蓬勃發展，亞航、虎航、獅航、酷航、春秋航等加大大陸市場擴張，二三線城市逐漸開通東南亞航線。與東南亞類似，旺盛的航空市場需求催生了低成本新業態，濟州航、春秋航、真航、釜山航、易斯達航、德威航等加速布局中國大陸東中部區域。東南亞、日韓等兩個市場上低成本航空運力份額已經接近30%（10年前僅為10%），更嚴重的是進入2016年冬春航季以來，東南亞日韓29家低成本公司已有24條航線與南航航線重疊，構成直接競爭，南航經營的航線在客座率、平均票價和座公里收入水平均有下降，南航的后花園（東南亞市場）的經營已經面臨巨大挑戰。

具體到沈陽市場來看，東南亞市場競爭態勢如下所示，

沈陽到東南亞的市場低成本航空已經占據半壁江山，而隨著南航沈陽的沈陽普吉航線由于競爭壓力導致部分航線取消，預計2017年低成本航空將會占據55%的市場份額。整個市場大部分的運力除了南航外都是僅1年內的新增運力，增幅高達500%。

沈陽到日韓的部分市場低成本航空大舉進入，低成本航空占據85%的市場份額。整個市場大部分的運力除了南航外都是近1年內的新增運力，增幅高達550%。

可以看出，在沈陽市場，低成本航空在兩個重點市場的進入相比全國別的航點來看更為迅猛，南航做為當地最大的基地公司競爭壓力巨大，本文借鑒低成本航空的代表～～亞航模式，希望能對傳統航空公司應對市場競爭有所啟示。

亞航經營模式

亞洲航空，簡稱亞航，成立于2001年；是馬來西亞第二家國際航空公司，也是亞洲地區首家低成本航空。截止到目前，一共執行192條國內及國際航線，覆蓋20多個國家。亞航一直致力于將低成本飛行帶到新的高度，使“現在人人都能飛”的信念成為現實，并連續6年獲得“世界最佳低成本航空”稱號。經過10年多的辛勤努力和奮斗，亞洲航空公司現已形成包括亞洲航空（馬來西亞）公司、亞洲航空（泰國）公司、亞洲航空（印尼）公司、亞洲航空飛龍公司、亞洲航空（印度）公司以及亞洲航空長途公司6家航空公司。

亞航的核心觀念

亞航的愿景就是“現在人人都能飛”，讓你毫無負擔地啟程。而實現這一愿景的策略是，不同于傳統航空公司的低價機票一般基于“庫存甩賣”式的商業邏輯，亞航的廉價則屬于成本控制下的常態廉價。亞航強調包括0元機票在內的超低價機票都是通過科學、嚴格、有效的成本控制以及多種渠道的非航運收入增加所做到的，是可信而且是負責任的，它跟由于季節或競爭原因而產生的短期的低價格機票促銷活動有著本質的區別。

在營銷和運營上，亞航具有極強的互聯網思維～～以線上營銷為重點，進行預售和網絡銷售，C2B銷售模式，先獲得訂單需求再安排航班資源。亞航的商業模式也。具有濃厚的互聯網色彩～～基礎產品低價，通過增值產品提高收益；從用戶需求出發，搭建平臺，引入合作伙伴提供旅游鏈條上的各項服務，形成一個完整的商業生態。

特殊的營銷思路推動收入的持續增加

強力推出“大促”，這一最有殺傷力的武器，牢牢抓住無數人的眼球。亞航把促銷常規化（每周的星期五被定為亞航的“促銷日”），將之轉化為傳播活動，亞航的促銷無損其品牌形象，相反卻彰顯了其品牌，不僅帶來更多的旅行機會，也不斷延伸著旅行的邊界。

狠抓非航運收入。亞航的非航運收入包括交運行李收費、旅行保險、機+酒旅游套餐、機上餐飲、亞航紀念品、免稅品、物品快遞、座位預訂等。亞航假日的網站是亞航和世界上最大的旅游網站Expedia合作的結晶，有超過8萬家上至5星級酒店下至經濟實惠的青年旅行社供旅客選擇。東南亞有著眾多的度假海島，機+船應運而生。

提前掌控市場需求。亞航用少量的免費機票，既銷售了很多附屬產品，又提高了市場認知度，亞航的免費機票大部分分布在較遠時段、相對淡季、非周末及公共假期的航班上，鼓勵用戶提前至少半年做旅行計劃，這樣亞航可以超前預測市場以及客座率，從而隨時調整經營策略。

運用“轉化漏斗”牢牢抓住客戶。即一次大促能夠吸引嘗試性的客戶，但是如果缺乏維系，這批客戶中的多數將會流失，亞航以“大促”為基點，將之拓展成生活方式，以此為核心溝通元，去提升品牌，維系品牌和客戶的關系。

設立“亞洲航空旅游服務中心”提升服務并增收。亞航從2011年開始，在航線目的地城市陸續設立服務中心，為那些不便上網預訂的旅客提供方便、快捷的一站式服務。這些“服務中心”一般都外包給當地的旅行社經營管理，服務項目包括機票查詢、航班預訂、訂單修改、付費服務選購、航空保險、旅游套餐及酒店預訂等。客戶可以通過支付現金或刷信用卡的方式支付航費、購買亞航產品和選項服務，不過，在“服務中心”購買機票和服務產品的價格要比線上昂貴。

提高運營水平，持續降低成本

亞航在2006年3月23日，啟動了位于馬來西亞國際機場附近的低成本航空航站樓（LCCT）。

提高飛機日利用率，分攤固定成本。飛機要在天上才能賺錢，亞航以25分鐘的過站時間成為世界上過站時間最短的航空公司，同時飛機日利用率保持在12個小時，并由此創造出世界上最低的每公里座位成本0.023美元。

能做到全世界最短的轉場時間，需要管理上的全面統籌，這要求駕駛員、機組以及地面服務部門全力配合。比如駕駛員要根據飛機的飛行狀態，對油、水等各種消耗情況給予估算，提前和地面服務部門做好溝通；空姐或空少需要在飛機即將抵達目的地前就開始做衛生，進行衛生間打掃和垃圾整理，落地后等旅客下機后立刻對客艙進行深度清潔；地勤、油料和食品配餐等部門需根據每架飛機的具體情況提前做好充分準備，并在飛機落地后在最短的時間內完成各種補給、檢測或維修。在機場，亞航柜臺負責值機的地面服務人員，還可能兼顧在登機口給乘客服務。在過站時間比較緊張的情況下，空姐也會履行保潔員的職能對機艙進行打掃和清潔。

亞航采用高載客量、低燃料消耗的空客A320飛機。

節油方面：亞航成立節油委員會、設立飛行節油獎、采用燃油套保等資本運作方式保證燃油價格不至于太高。在技術創新方面，主要采取的兩個手段，飛機的精確導航，機場地面動力輔助電源車普及使用。

機票銷售的網絡化，手機訂票服務和APP客戶端，成為世界上首家可通過手機和平板電腦完成機票預訂的航空公司。 亞航盡可能鼓勵客人在網上預訂一切服務～選座位、定餐食、托運行李、保險、機場巴士等，線上預訂一般比線下購買便宜20%。在售后服務上，亞航推出Askairasia系統。客人可以發送問題查詢，而自動應答技術系統將提供量身定制的答案，還可以通過在線聊天、電子郵件或社交工具與Askairasia聯系。

粉絲經濟學

“亞航之家”絕對是企業官微中的一顆明珠，其全球性社交網絡的粉絲量在航空業位居第一。它可能不像某些段子官微那么引人關注，但它在扎扎實實地做服務，做一種理念的溝通，能夠真正為網民帶來價值，為品牌創造粘性。亞航的成功之處在于它所凝聚的上百萬粉絲，這些粉絲認同亞航的價值觀，倡導這種旅行和生活方式，志愿貢獻搶票攻略、出行攻略，彼此互助，通過亞航聯系在一起。

亞航大部分的市場策劃和品牌推廣都與社交媒體密不可分，這既能節省成本，又能迎合網絡時代的需求，因為亞航的目標群體就是那些年輕、愛玩、愛旅游、愛潮流的人，線上營銷占亞航70%以上的銷售份額。按照亞航的要求，每個國家的不同團隊都需要根據當地市場的特點和社交媒體的群體需求，制定并設計出相應的策略和經營方針，并能根據社交媒體的特點，設計并發布具有特色和吸引力的帖子和信息。此外，還需要隨時跟蹤并調研社交媒體的發展趨勢和方向，并及時調整策略和內容。

長途航線上的低成本嘗試

可平躺的豪華座椅。價格為傳統航空公司商務艙的三分之一，并且購買者可以免費享受選擇座位、優先登機、免費托運行李、免費餐飲預訂以及亞航旅行套裝等服務。

推出“安靜區”，專門提供12周歲以上對旅途安靜有需求的乘客，該區域緊挨著豪華艙的頭七排經濟艙，特別配備柔光照明設備，以保證為旅客營造一個更為舒適放松的旅途氛圍。

亞航x的模式的核心競爭力不在于“低成本”本身，而在于長途航線和東南亞短途航線形成的網絡，這種長短途的優勢互補是實現更大規模盈利的基礎，多基地運營也將助力新的競爭力。

亞航給中國民航業界的啟示

參照亞航的運營模式，航空央企可以在以下幾個方面進行借鑒。

航線網絡重新布局，提高飛機利用率。在提高飛機日利用率方面，改變傳統的所謂黃金時刻的編排思路（0900～1800起飛的航班），一是增加南航廣州總部直飛東南亞、澳新、南美等航班密度，取消各分子公司直飛東南亞、澳新等航線，全部推進“廣州之路”，通過這一策略改變規避競爭；二是利用北京新機場契機大力開發北京飛往日韓、歐美航線，打造“北京之路”，有效應對低成本航空競爭。三是各分公司因地制宜地推進自己的航線網絡，加大干線投入，跟總部的航線布局高度契合。

密切關注社交媒體，緊跟時代變化。一是高度重視新型社交網絡，成立專門的社交媒體部門，重點對博客、公共主頁、微博等多種形式的新型社交網絡進行監控，投入大量人力和物力，在全世界范圍內打造社交網絡，力爭在網絡世界由信息傳播轉變為信息交流的轉折點上，開發出全新的市場營銷、信息發布和溝通互動的窗口和平臺。

二是邀請“意見領袖”參加航線開通新聞發布會。這些“意見領袖”往往會第一時間 把開航價格發布到社交媒體上，在增大傳播率的同時，完成機票促銷。為了吸引新粉絲和留住老粉絲，官方微博要多舉辦針對微博粉絲的促銷活動，除了線上活動外，還可在一線城市舉辦了微博粉絲見面會活動，專門安排80后、90后進行官方微博的維護，以“迎合”年輕人的趣味。這個團隊的工作職責是認真研究乘客的構成，比如龐大的學生團體、白領女和小情侶，他們針對這個群體寫專門的帖子，以此來刺激他們的出行。

調整市場競爭策略，應對低成本挑戰。一是對航線進行梳理，對每個市場進行市場細分和重新定位，根據旅客特點將航線分為公商務航線、旅游航線和混合航線三類。二是在市場細分基礎上，確定各航線的整體協同目標，即一方面保證公商務航線的高收益，另一方面確定旅游航線，尤其是應對低成本競爭的航線要重點予以支持，具體可以通過調整飛機的物理艙位實現競爭航線投入加大，改變航線成本核算方式，按照目前的成本結構，南航近期某機型的小時變動成本為2.2萬元，按照目前的成本結構，舉個例子來說，沈陽南京往返飛行時間為4.5小時，變動成本為近十萬元，而如果按照100%的客座率來看，也需要賣到41折左右才能實現保變（即實現變動成本）的目標，目前的大部分折扣率為2～3折，可以看出從財務的角度來看這個航班必須取消，但從競爭角度來看，南航必須在該市場上堅持住，隨著南京航權逐漸飽和，長遠來看應該收獲的季節在將來。

引入超市采購理念，打造產品整合體系。從旅客的角度重新整合產品，引入超市一次性采購的理念，加大核心產品（航空運輸）的產品延伸，加強異業合作是滿足共同客戶～旅客的不二出路。

目前航空央企都分別加入了國際上的航空聯盟，（南航和東航加入了天合聯盟；國航加入了星空聯盟），隨著中國旅客走出國門的熱情持續高漲，做好相關產品及服務銜接是航空央企的競爭優勢和下一步的重點。

航空央企在酒店方面一是可以盤活國內酒店資源打造機+酒品牌產品；二是可以在國際方面加強跟booking,貓頭鷹等全球訂房系統的合作，進一步發揮聯盟航點遍布全球的優勢。

航空央企可以加強和高鐵、船運等其他交通方式的協同，一方面加強與關鍵航點的相關高鐵的產品設計，比如說國內的高鐵+機票產品設計，歐洲的歐鐵+機票產品設計等；另一方面也可向亞航學習開發機加船產品以迎合旅客對海島游覽的需求。

航空央企可以整合租車、景區等多方面資源，舉個例子來說，南航北方分公司可以設計一個這樣的產品：沈陽北京阿姆斯特丹及往返用南航飛機執行；阿姆斯特丹到蘇黎世往返用天合聯盟公司～荷蘭皇家航空的飛機執行；旅客到達蘇黎世后可以直接提到跟南航合作的赫茲公司提供的車，開始瑞士之旅；到達interlaken(瑞士的一個小鎮）后，可以乘坐跟南航合作的少女峰景區提供的鐵路直接抵達位于阿爾卑斯山中的酒店，然后開始徒步旅行或者滑雪之旅。請注意這個產品南航整合了航空聯盟中的伙伴～荷蘭皇家航空，整合了租車公司～赫茲公司；整合了景區的交通～～少女峰鐵路；整合了酒店～～booking訂的位于阿爾卑斯山中的酒店。這樣對于追求品質及性價比的旅客絕對是全新體驗。

結論：通過以上分析可見，面對激烈的市場競爭，傳統的航空央企的競爭策略必須進行調整。我們應充分借鑒亞洲航空的經驗，結合我國消費市場實情采取合理的應對策略。主要包括航線網絡重新布局，提高飛機利用率；密切關注社交媒體，緊跟時代變化；調整市場競爭策略，應對低成本挑戰；引入超市采購理念，打造產品整合體系等四個方面。

（作者單位：中共遼寧省委黨校）

遼寧省社科聯項目（20171slktyb～176）,遼寧省社科基金項目（L16BSH007）