電網企業投資效能管理路徑探索

●程璐 朱永彥

電網企業投資效能管理路徑探索

●程璐 朱永彥

投資管理是電網企業的經營管理重點，其涉及金額巨大，參與部門眾多，業務鏈條較長，形成合適的電網投資效能管理模式是一直以來的探索方向。本文在對電網企業投資管理現有模式分析的基礎上提出投資效能管理十分必要，進而比較介紹了國內外理論界和實務界在此方面的探索與成果，明確對我國電網企業投資管理的借鑒意義，最后給出了電網企業投資效能管理的可行路徑和具體操作層面的建議。

投資效能 經驗借鑒 路徑探索 電網企業

一、電網企業投資管理模式及投資效能管理的必要性

電網企業是典型的資本密集型企業，其承擔保障安全可靠用電的社會責任和企業使命，在國民經濟中屬于公共事業型基礎服務。電網企業履行其使命的物質基礎是電網，隨著經濟社會發展形成的電力需求、電網本身使用過程中的性能衰減和電網設備相關技術的進步，電網需要不斷進行擴張、更新和改造，電網企業便承擔了電網投資的重任。

（一）電網企業投資管理模式及其要點

按照電網企業目前的組織架構和職責分工，其投資管理模式如下：

第一，由公司的綜合計劃部門根據公司戰略、投資策略和其供電區域的社會經濟發展狀況制定電網發展規劃，一般是同時制定2年、3年、5年和8年的規劃（通常稱為“2358”，做到短期和中長期相銜接，越是近期的越為詳細，具體到單個投資項目），其中的2年規劃根據實際情況的變化調整后，便成為下一年度的具體投資計劃。這一計劃相當于技術和業務視角的投資需求。

第二，由公司的財務管理部門根據公司以前年度（主要是上一年度）經營狀況和財務資源積累，并在合理預期未來效益增長的基礎上確定投資規模，成為下一年度投資預算編制的基礎。這一規模相當于財務視角的投資能力（實際上是資源約束）。

第三，將上述的投資需求和投資能力進行平衡，形成最終可供實行的投資計劃。由于投資需求往往大于投資能力，因此平衡過程中的關鍵是按照一定的標準和規范對具體項目的投資計劃進行評價，確定是保留、延緩或者剔除。

第四，匯總平衡，形成投資計劃后，按照公司既定的投資項目實施流程，由各相關部門負責落實，各個項目進入實際操作階段，如招投標、施工建設、調試運行等（前期的科研和初步設計等要求在形成項目投資計劃之前完成，為投資決策提供充分的依據）。

第五，投資項目建成并實際運行后，需要對其效益進行評價分析，進而反饋到之前的投資決策和投資實施環節，做到循環改進和優化。

由此可見，從程序或流程來看，電網企業的整個投資管理和實施過程已相當完善和成熟，其中前期的綜合計劃部門和財務管理部門從不同視角形成投資需求和投資能力，進而進行平衡是關鍵環節。而從業務內容和實質性控制的角度來看，上述平衡過程中的評價標準和規范的選擇、確定和使用，更是重中之重。這也是當前投資管理中亟需深入探索和強化的環節。此外，電網投資項目的效益評價是世界性的難題（網絡狀基礎設施的效益評價），也是電網企業需要探索的。

（二）電網企業推行投資效能管理的必要性

在我國經濟發展進入“新常態”之前，電網投資一直保持較高水平，即使是近一兩年經濟發展速度有所減緩，但企業和居民不斷提高的電能質量要求和電網本身智能化、自動化等技術進步要求也推動電網投資依舊以較高規模運行。大規模的電網投資為打造堅強電網提供了有力支持，也促進了安全供電及優質服務水平的進一步提升。但是，受宏觀經濟形勢和地區產業結構調整的影響，電量的增量效益逐步減弱，長期大規模的高位投資難以為繼。如何兼顧當前和未來的發展需求，用好有限的資源，滿足特高壓、智能電網和地區電網建設所需，是電網企業必須面對和解決的難題。在此背景下，電網企業積極推行投資效能管理，以提升投資效益為導向，著力解決前文提到的投資管理中尚存的兩大難題，以不斷提升資源配置的效率、效益、效果，推動公司實現由“規模驅動型增長”轉向“管理驅動型增長”。

效能最基本的含義是指達到目標的程度，或者是預期的達到一組具體任務的程度。從企業經營管理來看，效能反映了擁有的資源和可取得績效的能力的水平及質量。投資效能便是企業根據其擁有的各項資源開展投資活動的能力和基于此些投資實現其戰略、經營等目標的程度。而具體到電網企業，投資管理是公司日常經營管理中的重點領域，并直接服務于公司戰略的實現，指導項目實施的具體操作，涉及的部門眾多、內容復雜、業務流程較長，投資效能管理便顯得尤為重要，是組織、使用相關資源并衡量其成效的協同性、系統化工作。電網企業開展投資效能管理的核心要點在于：

1、強化電網建設投資規范管理。通過數量分析測算總體投資能力，進而識別影響投資的關鍵因素，形成較為統一的判斷和評價標準，減少各市縣“自說自話”采用各種理由爭搶投資的空間，提高管控力度；

2、建立電網投資量化決策機制。改變一直以來主要依靠經驗、直覺進行判斷的做法，使投資規模劃分這一重要工作逐步正規化、數量化；

3、探索建立價值引領的投資模式。通過綜合公司當前推行的對標體系、各專業考評要求等業務體系中的技術服務類指標和財務報表體系中的財務數據，形成綜合的投資決策模型。由于財務指標本身的特性，該模型中往往包含較多財務指標，綜合反映投資能力、電網運行效率和績效等方面，突顯了投資決策中的價值引導作用。

二、電網投資決策相關方法和經驗

（一）投資規模分配的理論與實踐投資等資源分配是理論界和實務界關注的重點，典型的應用如跨國公司的預算資源配置、政府的財政資源分配等領域，也產生了一系列研究成果，其方法主要包括以下四種：

其一，層次分析法和模糊分析法，通過對多個項目設定目標，并將其分解為子目標和具體的指標，進行打分后得到綜合分值，作為其是否應該獲得資源或該取得多少資源的依據。其核心是評價指標體系的構建和賦值，類似于本次研究中通過理論和數據分析建立投資影響因素的方程，進而代入數值計算；

其二，基于價值鏈的價值貢獻判斷，主要是將企業的各項活動或項目對應到三條價值鏈：內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈上，同時評價其對不同價值鏈的貢獻來判斷是否保留項目及配置多少資源；

其三，投入產出分析分析，通常利用DEA方法（數據包括分析），將各個下屬公司或生產單元作為獨立決策單元，對其多項投入和產出進行量化（包括財務、非財務等），然后使用模型計算其綜合效率，是一種較為簡便實用的方法，并能判斷哪些要素投入過度。但是此種方法的結果往往較為籠統和粗略，無法衡量具體的投資需求，不適用于本次投資規模分配。

其四，KSIM模型，多變量相互影響的多目標決策。也即對企業經營經營效果、項目預期等績效指標構建指標體系進行衡量，進而對各個指標進行打分評價得到結果，與層次分析法等類似。

（二）國外電力企業投資決策典型經驗

國外電力公司由于更多是私有的，更加以經濟效益為導向，追求利潤最大化，因此在投資決策過程中往往在綜合考慮了技術等因素之后以經濟效益作為最終判斷準則。此法雖然不完全適用于當前我國電網企業的實踐，但其核心思路、判斷標準和做法可以成為較好的參考和借鑒標準。其中典型的例子包括：

法國電力公司的投資管理委員會（CEP）是綜合生產及財務的投資決策機構，在符合公司戰略的前提下，以經濟效益為標準（NPV值）進行決策。

西門子公司對固定資產投資按照更新、優化、擴展、創新四個維度進行分類，重點考察投資與發展戰略的一致性、項目的投資回收期（一般要求是兩年）、項目的經濟增加值（EVA）、風險和機會的比較、項目現金流，以及市場需求和折舊計提情況。

新西蘭Ashburton電力公司以目標導向的績效指標來確定投資活動，同時考慮和技術、服務和財務因素。

加拿大Hydro One公司以資產健康程度和風險程度作為項目實施依據，并建立了基于風險管理的核心業績指標評估體系，從財務、可靠性與客戶影響、競爭力、聲譽、法律和健康與安全等六個方面對資產進行風險評估。

當前電網企業在研究投資效能時，重點參考了前述同行業企業的成熟做法，并結合自身情況有選擇性的借鑒吸收。

（三）對當前電網企業投資效能管理的借鑒意義

從投資等資源分配的理論成果來看，其關注的重點是預先評價和判斷投資項目的各類貢獻，因此多半需要采用設置多維度指標并賦值的方法進行計算并比較。這些方法的共同點和難點是指標的設置和賦值、打分受主觀因素影響太大，評價的有效性在很大程度上依賴于參與人員的專業水平和素質，可復制性和可驗證性較差。結合目前我國電網企業的管理水平，尤其是廣大的供電區域內的復雜情況，要設置一套統一的標準并得到切實遵守較為困難。而若根據各時各地的具體情況設置多套標準或允許靈活調整，則又弱化了標準設置本身的意義。但這些方面中，對電網投資的多維度影響因素和投資績效的考慮是較為全面的，應該作為投資決策時的考慮因素。

從國外電網企業投資管理的實踐來看，其在綜合考察和兼顧電網的多維度績效的基礎上，重點突出的是其財務績效。這與國外電力行業企業的管理模式密切相關，其更多是作為獨立經營的主體存在，經營績效可以有效衡量，也與國外電力企業以利潤為導向的宗旨密切相關。但我國電網企業更多強調其提供公共服務的功能，利潤等經營成果不是最核心的因素，在經營的導向和重點上與國外企業不同。且現有的電網企業實行集團化運作，省市縣三級電網企業都要遵守上級單位的眾多規范和要求，不是完全獨立自主等的經營主體，過于強調其作為獨立主體的經濟效益并不合適。但利潤等經濟效益既是電網企業經營的目標，也是其可持續發展的基礎，對其的考慮和關注是必須的。

綜上，我國電網企業的投資決策，應該以履行保證可靠安全供電為前提，充分考慮多方面影響因素和多維績效，并將決定其可持續發展能力的財務績效作為重要考慮方面。

三、電網企業投資效能管理的可行路徑探索

目前，以國家電網為例，已經基于前述分析和思路，開始深入開展投資效能管理工作，取得了顯著成效，其中較為典型的是江蘇電網以投資能力測算和投資規模分配為基礎，同時引入正在探索并以取得初步成效的電網資產組效益評價結果，將投資規模的整體分配與儲備項目單體的財務審核等工作相銜接，形成的投資管理整體體系。其整體結構和內部邏輯如下圖所示：

圖1 投資效能管理的整體框架

投資需求分析、投資能力測算、投資規模分配和投資效益評價，是四個相互銜接、不可分割的內容，其存在內在邏輯的一致性，整合到一個整體框架通盤考慮。進行實際的投資決策時：（1）先確定若干維度和標準，根據電網現時狀態和未來發展預期測算投資需求；（2）根據公司以往經營成果和未來舉債空間等確定投資能力，相當于資源約束；（3）結合前述兩個步驟的成果，分配投資規模到不同的供電公司、不同的電壓等級和不同的項目類型；（4）投資完成、電網運行后，進行投資效益測算，測算結果可以反饋到下一輪的投資決策中，實現循環和持續優化。這一過程是現有的投資管理模式和具體工作的細化、深化及優化，實現了現有的投資管理中相關部門的職能整合和工作配套，有效提供了投資效能管理。進一步地，該公司還將前述過程在ERP系統中固化，形成“投資輔助決策模塊”，大大提高了工作效率和準確性。

（作者單位：江蘇省電力公司）

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4.張文泉、馮宇新.2009.壽命周期成本評價建模與應用研究［J］.華東電力，4。

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