從制度管理走向價值引領(lǐng)
——我的“未來教育家”成長之路

巨曉山/深圳市寶安區(qū)天驕小學(xué)校長

從制度管理走向價值引領(lǐng)
——我的“未來教育家”成長之路

巨曉山/深圳市寶安區(qū)天驕小學(xué)校長

價值引領(lǐng)是激發(fā)和運用高層次需求的領(lǐng)導(dǎo)行為。

于我而言，深圳市寶安區(qū)“未來教育家”培養(yǎng)項目，是一次難得的集理論與實踐于一體的培訓(xùn)過程。在近3年的實施中，項目系統(tǒng)地為每一個培養(yǎng)對象量身定制培養(yǎng)方案，使培養(yǎng)對象在反思中不斷前行。

管理是校長的日常工作，實現(xiàn)制度管理是校長們常常追求的一種管理境界。在過去的管理經(jīng)歷中，我也有過完全寄希望于通過制度來實現(xiàn)無死角管理的時期，但效果并不令人滿意，在“未來教育家”項目培養(yǎng)過程中，我的這一思維發(fā)生了改變。

首先，制度不可能窮盡解決所有問題；其次，制度越細(xì)管理越僵化；最后，對人的評價是一件很難的事情，制度化的量化未必科學(xué)，反而造成人與人之間的隔閡。

校長專注于制度化管理，常常會弱化領(lǐng)導(dǎo)角色。制度管理是一種“交易式”的管理方式，制度強(qiáng)調(diào)這樣做就能得到獎勵，那樣做就要受罰，員工為了減少利益的傷害，被迫服從制度，就不能很好地發(fā)揮主觀能動性，同時會陷入越管越死的怪圈。20世紀(jì)70年代后，逐漸興起的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論，如轉(zhuǎn)化式領(lǐng)導(dǎo)、分布式領(lǐng)導(dǎo)、道德領(lǐng)導(dǎo)等，更注重對人的主觀能動性的引導(dǎo)，把學(xué)校管理由制度導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值引領(lǐng)。

價值引領(lǐng)是激發(fā)和運用高層次需求的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)與需求、愿望、動機(jī)、價值觀等因素密切相關(guān)，沒有需求和動機(jī)，也就沒有領(lǐng)導(dǎo)。美國學(xué)者巴斯認(rèn)為，轉(zhuǎn)化式領(lǐng)導(dǎo)包括四個維度，一是以自身的魅力影響人；二是以美好的愿景鼓舞人；三是以知識的武裝啟發(fā)人；四是以個別化關(guān)懷激勵人。分布式領(lǐng)導(dǎo)理論則強(qiáng)調(diào)校長并不是一個人在單打獨斗，領(lǐng)導(dǎo)的角色可以由多人共同擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)行為和職能可以在組織成員中共享或分布，讓各具專業(yè)特長的教師能夠在不同的工作任務(wù)中，動態(tài)地發(fā)揮相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)職能。美國學(xué)者薩喬萬尼在闡述道德領(lǐng)導(dǎo)理論時指出，校長的領(lǐng)導(dǎo)力來自于五個方面：科層權(quán)威、心理權(quán)威、技術(shù)—理性權(quán)威、專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威，道德權(quán)威是五種權(quán)威的統(tǒng)領(lǐng)，校長應(yīng)該把道德權(quán)威作為領(lǐng)導(dǎo)實踐的首要基礎(chǔ)。

在實踐過程中，我們通過積極構(gòu)建“基于信任合作”的學(xué)校管理文化，轉(zhuǎn)變管理思維而走向領(lǐng)導(dǎo)思維。作為校長，我充分授權(quán)。首先是管理權(quán)，明確副手和科室正職的管理權(quán)，從部門預(yù)算、使用到人事安排，校長不作干預(yù)；其次是工作權(quán)，部門、科級組制定每學(xué)期工作目標(biāo)，按自己的方式和進(jìn)度完成，通過每周行政例會中的“上周工作匯報”和“下周工作計劃”，實現(xiàn)部門協(xié)同，對于臨時性的事務(wù)可自由選擇完成；三是專業(yè)權(quán)，樹立教師的專業(yè)權(quán)威，成立不同的專業(yè)委員會（職稱聘任、質(zhì)量評價、家校合作），實現(xiàn)分步式領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)。

鼓勵教師成為凝結(jié)核，按不同的項目組成團(tuán)隊，完成項目即解散，學(xué)期末分不同團(tuán)隊進(jìn)行展示。學(xué)校每學(xué)期都會因不同任務(wù)組成大大小小近50個團(tuán)隊，年終的展示會成為宣傳自己和學(xué)習(xí)他人的最佳窗口。

領(lǐng)導(dǎo)行為理論將領(lǐng)導(dǎo)的行為分為兩個典型的維度，一是工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為，強(qiáng)調(diào)任務(wù)分配，將完成任務(wù)作為工作目標(biāo)；二是員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為，強(qiáng)調(diào)尊重和關(guān)心下屬，滿足其情感和心理需要。價值領(lǐng)導(dǎo)更側(cè)重于第二種行為。我們每學(xué)期都開展“我為學(xué)校建言獻(xiàn)策”活動，廣泛聽取、采納教師對學(xué)校的意見，涉及方方面面，對每一個人的每一條意見，學(xué)校都非常重視，問題落實到人，能解決的馬上解決，不能解決的給予解釋和承諾，校長親自監(jiān)督意見的解決情況，一年多下來，師生的滿意度很高。

價值引領(lǐng)是學(xué)校管理的新思維，制度只能解決底線問題，而不能解決高度問題，校長通過價值領(lǐng)導(dǎo)提高師德的“天花板”，從而激發(fā)教師的工作熱情。