績效考核工具的比較研究

劉世珺　吳元珍

摘要：隨著市場經濟的發展，越來越多的組織為了促進組織發展，在工資方案中采用了績效工資的形式，隨之配套出現的就是績效考核。而在選擇績效考核工具上，面對側重點不同的考核工具，往往出現了難以抉擇的局面。文章從最常見、使用較多的幾種考核工具比較入手，分析他們在使用過程中可能存在的誤區，進而為組織選擇考核工具提供參考。

關鍵字：績效考核；管理；工具；研究

績效考核，即績效管理，是現在很多組織比較熱衷于追捧的一種管理方式，特別是一些管理上出現了問題或者是運行不良的時候，很多組織都將希望寄托于績效考核，希望通過績效考核能將組織從困境中擺脫出來。當然也有些是希望通過績效考核調動員工的積極性，提高競爭力。然而也能夠從各種材料上看到失敗的案例，績效困境、績效致死的現象屢見不鮮，而同時又能夠從很多教科書中看到著名企業推行績效管理的豐功偉績。

在日常的績效考核中，最常見的績效考核工具有360/KPI/MBO/BSC等這些工具，但在什么情況下使用什么樣的考核工具才更有效、更能體現考核的公平、公正，真正使績效考核成為促進工作提升的手段呢？從以下幾個方面對這幾個績效考核工具進行分析探索。

1 常見的績效考核工具描述

（1）360度考核：從自評、同事或團隊互評、下屬評價、上級評價等維度對被考核對象進行評估的方法叫360度績效考核。該考核方法從與人的溝通技巧、在組織中的人際關系、領導的能力、行政的能力等方面進行考核，通過這些設置的指標、層面不僅可以獲得包括自己、同事或團隊、下屬、上司甚至顧客全方位對自己的評價，還可以從這些評價反饋中發現自己的優勢和缺點以及以后的發展方向。

（2）目標管理（MBO）：目標管理考核法是以目標為導向，把人作為中心，用成果作為標準，促使組織、個人取得最好的績效的一種現代管理方法。所以該方法也叫做“成果管理”，也是常說的責任制。MBO強調指標選擇的篩選標準，即以結果為導向。績效管理就要求目標管理，要用結果來說話，然后倒推尋找產生的原因。由此看出“過程好一般結果一定好”，而“結果不好，過程一定是出問題了”，因此，應該對過程也應該進行控制，否則容易產生“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的不擇手段的惡性競爭態勢；在實施過程中就要求組織內部的個體積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標的實現。

（3）關鍵績效指標體系（KPI）：關鍵績效指標體系是指對組織內部的關鍵流程進行分析，流程中的流入端與流出端的參數做一些設置，獲取樣本，對樣本進行計算、分析后對目標進行管理，這種方式可以把組織的戰略目標納入到考核中進行量化分析、考核。KPI強調找指標時的具體操作和要求，注重剝繭抽絲，找到問題的關鍵點。

（4）平衡計分卡（BSC）：BSC是強調分類的標準，并照顧到財務、客戶、內部控制和學習成長等4個方面，從這4個方面設置不同的指標進行分類考核，通過戰略管理實現績效指標，更多的偏向與提高組織整體的管理水平，側重于管理。

2 工具使用存在的各種問題

（1）360績效考核。

360績效考核顧名思義是全方位、立體式的對被考核人進行考核，不留“死角”，能全方位了解被考核人的表現和績效的有效工具，但事實上使用中存在以下問題：a.礙于情面不客觀評價。360績效考核基于相互信任、相互指點、互通有無的組織環境和氛圍中進行操作的，但是，在實際操作中，受中國傳統“中庸”思想的影響，作為被考核人的上級、下屬、同級及客戶，對被考核人的評價比較主觀，礙于情面，不能客觀公正的進行評價。在有爭議的時候不敢堅持自己的意見，怕考核時被人打分低，而從組織層面上看，組織內部成員看似一團和氣，但卻是溫水煮青蛙。b.未考慮組織發展狀況。組織的發展一般有很多階段，比如起步、成長、震蕩、穩定等階段，在哪個階段適合使用360度考核方法？還是每個階段都適合？很多使用者認為既然是全方位的當然適用范圍廣，但筆者認為360績效考核更適合用于穩定發展的公司，原因在于穩定，能夠代表人員、架構上的長期沉淀，而此時的360績效考核才更加有利于組織和個人的發展。c.結果的錯誤使用。多數組織在考核績效考核時，往往會通過打分來體現最終的績效等級并與薪酬獎金掛鉤，導致部門或個人進行針對性的評價和應用，成為排擠對手的工具，這有損于組織良好的氛圍，而其實360績效考核更應該被用于員工自我提升，凸顯員工職業規劃和績效修正，不能將其等同于傳統的打分考核。

（2）KPI關鍵指標考核。

關鍵指標考核看起來近似于行為考核法，但不同的是它信奉8/2法則，認為人的80%的績效來源于20%的行為發揮，所以在履行崗位的各種行為中尋找關鍵行為指標就可以對其進行考核。但KPI也存在著一些問題：

a.KPI指標庫建立過簡單。信息化時代的好處就是人們現在隨時可以從網上搜索到關于某某崗位的KPI指標作參考，通過頭腦風暴從一大堆指標中選擇人們認為可行的指標，節省組織在建立KPI考核的前期投入。但如果沒有建立戰略基礎上的系統的分類標準，不清楚那個崗位或單位到底是設置哪些指標才是最重要的，建立的指標庫只能流于形式。

b.為了量化指標而量化。在實踐中，過分依賴指標量化，認為所有的指標都是可量化的，但同時對量化的度把握不好，對后續的人為因素缺乏思考，整體考核缺乏彈性，容易導致結果應用過程中的爭議和不公平現象，比如在銷售人員的指標中關于業務回款上，嚴格缺乏彈性的數字，不能夠包容如銀行轉賬周期，相關人操作失誤等客觀問題，造成對銷售人員的非彈性考核。

c.盲目遵循指標導向。KPI指標建立并選擇好之后，員工都按照指標進行工作，忽略其他軟性要求，導致組織形成不良的氛圍。

（3）MBO目標管理。

通過梳理組織目標建立可行的具體方案，并落實組織崗位的有效疊加的績效管理工作，但這種方式一般使用在中上層的考核中，對于全員考核，就會存在以下問題：

a.導致員工目標短視。MBO一般來說以年度為單位進行指標建立，如果指標建設上對跨周期缺乏考慮的話，容易導致被考核人的短期行為。比如：業務人員一味追求業務合同值的目標，而忽視組織內部實際的消化能力，造成組織合同違約責任卻無法追究的問題。

b.軟性指標的忽視。在實際操作過程中，軟性指標，特別是在管理、文化和氛圍等方面的指標，因財務指標的可量化、可追求和高權重被忽視，短期可能不產生問題，但長期之后問題往往更加負責和難以處理。

c.周期尾端的暴漲或停止。在目標設定和實現上，MBO一直是基于博弈過程中，考核周期尾端，因目標的達成或不達成，都可以造成被考核人的，或保留，或停滯，或部分指標暴漲，究其原因，一方面肯定有行為短視的考慮，但更多的是指標規則的設定存在鉆空的空間存在。

（4）BSC平衡記分卡。

BSC可以用于公司戰略分解，也可以用于部門職責的象限定位，當然也能用在崗位績效考核上，其平衡的核心還是很符合國人的中庸之道的，用起來也更加的順手，但其也有一些不可避免的困難點：

a.細化到崗位而非個人。BSC對戰略目標的層層分解和細化，最終能夠到達以崗位為核心的指標建立，但公司內同崗位的人員不是僅僅一個，BSC可以到崗位，但卻無法兼顧的個人的個性和素質，往往指標上體現出“平均化”的態勢。

b.知識體系要求龐大。因為BSC涉及到組織經營的方方面面，而建立BSC的參與者，特別是高層管理者，專業深度很好，但往往思考上從所在崗位和部門出發，對戰略的解析和分解上缺乏完整性，因此高度的參與和HR的專業性都不一定能夠產生良好的結果，需要對經營各個方面綜合性要求高的人進行總領和引導。

3 績效工具的選擇

無論何種績效工具，都有其優劣勢，工具僅是手段，它可以被用于績效考核，也能作為其他用途，所以說如果一味強調工具，就會本末倒置。作為使用者，要清楚幾點內容：（1）單個工具都有其限制，可以通過組合運用的方式提高其信度和效度；（2）工具的選擇和使用，前提還是考驗HR對組織、職位和工具本身的了解程度；（3）想要什么樣的結果，結果怎么運用，是體系、工具在實施前就要考慮好的，否則，要么績效容易歸于形式化，要么就是績效結果不理想。