關系嵌入、價值共創與瓶頸突破
——基于3家企業的案例研究

周文輝 金可可

關系嵌入、價值共創與瓶頸突破
——基于3家企業的案例研究

周文輝 金可可

論文旨在以中小企業的瓶頸突破過程為主線，采用多案例研究方法，以三家中小企業為案例樣本，并將知識服務機構作為價值共創的主體納入到瓶頸突破的過程中。研究結論表明：關系嵌入、價值共創及瓶頸突破構成了雙方互動的全過程，最終帶來了中小企業的持續成長。

內向型中小企業 關系嵌入 價值共創 瓶頸突破

一、引 言

中小企業在資源獲取及資源管理和利用方面存在較大的不確定性，其成長面臨高死亡率的困境。國家工商行政管理總局在2013年7月30日發布的報告顯示，我國中小企業成立后5年以內退出市場的比率接近60%，平均壽命僅為6.09年。作為外部重要的知識創新源、創新推進器和知識生產者，知識服務機構在中小企業內部存在缺陷的情況下吸引了越來越多研究人員的關注。本文擬從微觀層面出發，以瓶頸突破的實現為出發點，試圖去揭示中小企業與知識服務機構的互動機理。

二、文獻綜述

（一）關系嵌入

Polanyi（1944）最早提出了嵌入的概念。通過研究，他發現經濟行為與社會體系中各種經濟和非經濟因素密不可分并嵌入其中。Granovetter（1985）推進了有關嵌入性問題的研究，他引入了關系嵌入與結構嵌入的分析框架，結構嵌入主要關注社會網絡主體間的聯結結構，強調網絡整體的框架、構造以及密度；關系嵌入則關注的是社會網絡主體間的聯結強度，強調網絡成員的感情、互動及關系。Gulati和 Sytch（2007）對關系嵌入性的三個關鍵點進行了明確的定義：行動上相互協同、信任上相互承諾、交流上相互透明。Capaldo（2007）認為關系嵌入使得主體之間建立了高度的信任關系，促進了信息的共享與問題的解決。總體而言，關系嵌入的雙方逐漸由產生信任到給予承諾，從而減少了互動中機會主義行為的發生。

（二）價值共創

價值共創理論有兩個不同的分支：Vargo和Lusch（2004）基于服務主導邏輯指出，價值共創發生在顧客使用產品和消費服務的階段，顧客通過與企業互動共同創造使用價值；Prahalad和Ramaswamy（2004）基于顧客體驗構建了DART模型，該模型認為對話（Dialogue）、渠道（Access）、降低風險（Risk Reduction）和透明度（Transparency）是價值共創的四要素，強調要素之間的互動提升了雙方相應的能力。Payne（2008）將企業與顧客之間的價值共創分為了顧客投入過程、企業投入過程以及整合過程，互動雙方通過上述三個階段最終實現了互利共贏。Lambert（2012）則認為價值共創過程分為價值主張、價值創造及價值實現三個步驟。其中價值主張指的是雙方共同制定未來的價值目標。價值創造指的是雙方對資源進行相應的整合。價值實現指的是價值由最終由服務受益人來確定。

（三）瓶頸理論

美籍以色列物理學家Goldratt（1984）在他的《The Goal》一書中最早提出了瓶頸理論，從系統視角給出了管理改進的新思路。該理論認為企業的績效取決于系統中最為薄弱的環節即瓶頸，而瓶頸可以產生于企業內部，也可以產生于企業外部，一般分為資源、市場和法規三種類型。企業必須從系統整體出發，識別并集中力量突破瓶頸，從而推動整個企業績效的提升。此外，Goldratt（1992）指出，系統中存在的次瓶頸在計劃管理出現問題或是原系統瓶頸被打破的情況下有可能成為新的瓶頸。因此，系統瓶頸的處理是一個不斷往復的過程，企業在發現瓶頸——解除瓶頸——發現新的瓶頸這一循環中，實現對系統有重點的持續改進。

（四）瓶頸突破過程模型的構建

本文對關系嵌入、價值共創以及瓶頸理論的相關研究成果進行整理后認為，現有研究文獻并未很好地回答以下兩方面的問題：（1）主體雙方實現價值共創的關系前提如何？（2）價值共創的視角下主體瓶頸突破的實現路徑？

針對這一研究缺口，本文以中小企業和知識服務機構為研究主體，將關系嵌入、價值共創與瓶頸突破三個維度作為分析單元，試圖構建中小企業瓶頸突破過程的理論分析框架，如下圖1所示。

圖1 中小企業瓶頸突破過程理論框架

三、研究設計

（一）研究方法與案例選擇

研究方法的選擇取決于研究問題的性質。本文主要探索中小企業如何實現瓶頸突破，屬于回答“怎么樣”和“為什么”的問題。這類問題屬于當下事件并且行事的可控制程度不高，同時為了提高研究的有效性，因此選用了多案例研究的方法。

在案例選擇方面，本文選取了湖南辰泰信息信息技術有限公司（辰泰信息）、湖南泰嘉新材料科技股份有限公司（泰嘉新材）和湖南博云新材新材料有限責任公司（博云新材）作為案例研究對象，選擇依據主要基于以下三點：（1）行業范圍限定在中小制造企業減少了行業差異給帶來的外部變異性。（2）具有對比性的瓶頸依據復制法則能夠達到多重檢驗的效果。（3）高新技術制造業符合中國供給側改革的宏觀調控方向，遵循了案例選擇的典型性要求。案例企業的基本情況如

表1 案例企業基本情況

（二）數據來源

本文多元的數據來源構成了三角驗證，確保了研究結果的可靠性。研究所使用的一手資料主要來自于參與式觀察和半結構化訪談：（1）參與式觀察。研究人員全方位觀察企業瓶頸突破過程并實際參與了企業管理升級會議等活動，并對觀察結果進行了詳細記錄。（2）半結構化訪談。研究人員結合訪談綱要多次對三家企業的董事長、企業高管及部門經理等員工進行了談話調查，同時對訪談記錄進行了整理。此外，研究人員通過企業網站及各類媒體等非正式的信息獲取渠道收集了相關素材，并獲得了企業提供的內部材料等二手資料。整個數據收集過程起始于2011年9月，并于2012年3月結束，總的采訪時間超過400個小時，文字原始記錄超過40萬字，如下表2所示。

表2 一手數據資料采集路徑部分展示

半結構化訪談新材的董事長、總經理、技術總監及生產部經理的訪談時間分別為2小時、1.5小時、1.5小時和1.5小時，對博云新材的董事長、總經理、生產總監及供應部經理的訪談時間分別為2小時、1小時、1小時、1小時和0.5小時，對知識密集型服務機構總顧問、總經理、3名顧問教練的訪談時間分別為2.5小時、2小時、1.5小時、2小時和2小時

（三）數據分析與處理

本文整個編碼過程由兩名研究人員共同來完成，由雙方分別獨立完成編碼后再共同進行核對，最后由課題組負責人對編碼結果進行確定。具體的編碼方法：首先，數據按照它的來源可以分為一手數據和二手數據。對于獲得的一手數據，根據對象的不同，將三家企業董事長按照C1、C2、C3分別予以編碼，將企業高層管理人員按照E1、E2、E3分別予以編碼，將企業部門經理按照M1、M2、M3分別予以編碼，將知識服務機構的三位顧問教練按照K1、K2、K3分別予以編碼；二手資料由于來源廣泛，將其統一編碼為SH。之后，根據瓶頸突破過程的關系嵌入、瓶頸聚焦和價值實現三個維度，我們將所有一、二手資料中有關的事例分別編碼成相應的瓶頸突破條目，最終得到一個條目數量為117的條目庫。其次，我們在第二輪的編碼中，對條目庫中的117個條目進一步分類。由兩名研究人員編碼完成后對各自的編碼結果進行比對，只有相似的條目才會被納入新的條目庫，對于存在意見差異的條目，需要研究人員進行討論并爭取能夠達成共識。最后，由課題組的負責人檢查編碼結果，對已納入條目庫中的條目進行最終的確定，同時與兩名研究人員就上輪編碼未能達成共識的條目交換了意見,對始終無法得到共同認可的條目予以剔除。這樣，23個條目中被剔除出條目庫，最終的有效條目數量為94。

表3 案例研究中效度和信度指標的應用策略

數據來源：參考Yin《案例研究：設計與方法》（第3版）。

為了確保案例研究的高質量，本文對研究過程進行了規范性控制，如表3。首先，通過建設案例研究數據庫為同條件下的研究提供數據來源，保證了研究信度；其次，通過文獻回顧構建理論分析框架，提升了研究內部效度；再次，半結構化訪談、參與式觀察、二手資料等多渠道數據增強了研究構念效度；最后，兩名研究人員獨立完成編碼后再共同進行核對，提高了研究外部效度。

四、研究發現

（一）關系嵌入

關系嵌入的條目共有33條，其中10條屬于知識服務機構通過“信息交流”方式產生對對方的“認知”；11條屬于案例企業通過“團隊學習”方式獲得對對方的“體驗”；12條屬于知識服務機構與案例企業通過“觀念認同”方式給予了相互“信任”。

（1）信息交流。辰泰信息的主要優勢集中于研發和生產，而市場方面優勢不足。公司基本已經形成重點銷售，客戶以建行為主占80%。拓展銷售客群成為公司的主要目標。泰嘉新材生產能力領先而研發能力滯后，關鍵產品特別是高端產品的性能與國際一流產品有20%以上的差距。研發高端新產品成為公司發展目標。博云新材產品的制造工藝及市場的占有率均處于國內領先水平，然而公司生產能力相對不足。及時完成交付成為公司當務之急。

（2）團隊學習。辰泰信息高管團隊在培訓過程中通過方案制作與方案定案等多個階段完成團隊學習，共同運用教練組提供的知識工具完成瓶頸的識別。泰嘉新材團隊在培訓中掌握了瓶頸聚焦、目標藍圖和激勵方案等方法工具，團隊成員與教練共同對企業全價值鏈各個環節進行分析。博云新材高層團隊在知識服務機構的指導下學習了“瓶頸突破聚焦五步驟”方法論：分解總體目標；構建充分條件；準確界定瓶頸；快速突破瓶頸；明確新的目標。

（3）觀念認同。辰泰信息高層團隊認同知識服務機構提出的有效產出觀，重點考核企業產出、成本費用及效率指標，追求投資回報的最大化。泰嘉新材高層團隊認同知識服務機構提出邏輯觀，推動團隊以邏輯樹的結構化思維方式制訂切實可行的行動計劃，設計激勵政策并及時兌現。博云新材高層團隊認同知識服務機構提出的系統觀，理順系統內各個環節間的互動關系，發揮團隊協作的力量。

（二）價值共創

價值共創的條目共有30條，其中10條屬于通過“共同診斷”的方式對瓶頸完成“共識”，12條屬于通過“共同設計”的方式對路徑進行了“共思”；8條屬于通過“共同實施”的方式對方案進行了“共行”。

（1）共同診斷。辰泰信息高層團隊利用價值鏈分析將年度經營目標分解為研發、營銷、交付和服務四個關鍵流程后發現營銷環節建行未完成任務3420萬，其他行880萬，因此營銷是公司當前的瓶頸。泰嘉新材高層團隊構建目標實現的充分條件，對研發設計、資源供應、生產制造、營銷渠道以及售后保障等價值鏈環節進行分析后發現公司高端產品性能與國外一流產品相差20%以上，因此研發是公司當前的瓶頸。博云新材高層團隊把2011年經營目標分解到全價值鏈上，發現全年71%的經營目標需要在下半年來實現，因此生產準交是公司當前的瓶頸。

（2）共同設計。辰泰信息與知識服務機構共同將營銷主計劃、銷售主計劃和價值挖潛主計劃分解為詳細的子項目實施計劃，如營銷子計劃明確9月7日至9月10日完成新客戶定義；9月11日完成提案文案及培訓；9月至11月實施打開新市場的方案；9月至12月穩定新客戶。泰嘉新材與知識服務機構教練共同將科研計劃、項目立項、項目實施、小批量試制等多個子項目詳盡分解為各具體工作，規定工作的開始及完成時間，確立恰當的階段性目標，最后對各關鍵點進行監控，確保各具體項目的順利實施。博云新材首先由各項目團隊對項目進行任務分解；其次項目團隊對分解的任務進行匯總；最后知識服務機構與項目團隊共同對最終實施方案進行優化。

（3）共同實施。辰泰信息與知識服務機構圍繞新客戶開發共同執行計劃，前者首先出銀行清分環境改良的整體解決方案；后者則根據客戶對現鈔清分環境以及質量、效率的需求差異，確定個性化的解決方案。泰嘉新材與知識服務機構共同將瓶頸聚焦到研發推進的關鍵控制點，從客戶對耐磨性的需求，到影響產品耐磨性的主要因素，最后到解決齒部硬度問題的關鍵，逐層推進定位突破的關鍵點。博云新材與知識服務機構為完成生產準交指導各部門協作。如營銷部了解客戶的需求時間及批次數量后將物料清單表提交生產安全部，由生產安全部總下達采購計劃交采購部統一采購；同時生產安全部根據營銷部提供的需求計劃，確定優先順序，在此基礎上制訂月度生產計劃，并將計劃反饋給營銷部確認。

（三）瓶頸突破

瓶頸突破的條目共有31條，其中13條屬于“目標瓶頸”的這一首要瓶頸的突破；10條屬于“方法瓶頸”的這一次要瓶頸的突破；8條屬于“管理瓶頸”這一最終瓶頸的突破。

（1）目標瓶頸。辰泰信息第一階段2010年10月1日至10月31日，方案子項目完成率100%，銷售任務完成得分、交貨得分及客戶推介活動和價格控制得分分別為124.53%、124.53%和100%，KPI總得分為114.72%。本階段的目標超額完成。泰嘉新材團隊調集內外部資源為研發項目提供支持，成功制定出一整套卓有成效的試驗方案，最終產品的齒部及背部的硬度波動均≤2%，性能超過了競爭對手的90%。博云新材總結驗收小組每月對各小組KPI指標的完成情況進行檢查，并及時召開總結驗收會議，對上月發現的問題進行總結，實現了管理升級在博云新材的實時監控。2011年7月、8月、9月、10月的訂單準交率分別提升至51.7%、76.5%、91.4%、94%。

（2）方法瓶頸。辰泰信息以開拓新市場、挖掘新客戶為目標，構建突破營銷瓶頸的充分條件，并將目標從營銷、交付和服務三個工作流程展開，接著從上到下繼續展開分目標，最終將目標藍圖繪制成邏輯樹。泰嘉新材項目團隊將工作流程的關鍵節點（試制工藝準備、試制工藝改進、用戶試驗報告、試制總結、樣品試制）縱向分解到底、橫向分解到邊，構建了完整的目標藍圖。博云新材各子項目組經理與知識服務機構教練對目標藍圖進行了詳細地研討與分解。如訂單管理被分解為“訂單評審”和“接單周期管理”，適應性開發被分解為“標準化選擇與設計”、“物料清單與技術文件管理”和“開發周期管理”。

（3）管理瓶頸。辰泰信息的高管表示，這次參加管理升級學會了一種方法，而且通過自己公司的實踐已經安全掌握，認識、解決問題的能力提升了，相信在下次遇到瓶頸時，我們能獨立解決。以后不論在管理上還是制度上，我們都要堅持正確的指導方法，用心去做，才能更優秀！泰嘉新材高層在公司各部門將好的機制積極進行了橫向交流，推行瓶頸突破方法論與行動學習法，并將“項目管理”、“瓶頸識別”等工具錄入到公司辦公自動化系統，實現了公司管理的升級。博云新材的高管表示，瓶頸突破方法論的應用，對公司管理升級的作用非常大，達成了公司參賽預定的規模目標；同時，通過參加這次活動，結識了一批兄弟企業，通過相互觀摩與借鑒，有助于公司管理水平的進一步提升。

（四）總結

綜上所述，首先，中小企業與知識服務機構關系嵌入的水平通過“信息交流”、“團隊學習”及“觀念認同”三個階段逐步提升；其次，在關系嵌入的前提下，“共同診斷”、“共同設計”及“共同實施”構成了雙方價值共創的三個步驟；最后，價值共創的過程帶來了中小企業“目標瓶頸”、“方法瓶頸”及“管理瓶頸”的突破。中小企業與知識服務機構瓶頸突破過程的模型如圖2所示。

圖2 中小企業與知識服務機構瓶頸突破過程模型

五、研究結論與討論

中小企業與知識服務機構經歷了關系嵌入、價值共創和瓶頸突破三個過程維度，分別可以歸結為瓶頸突破過程的條件、策略及結果。首先，關系嵌入作為瓶頸突破的條件，其作用主要體現在：第一，促進主體之間初始的了解，合作流程及沖突處理機制開始在雙方之間形成；第二，促進主體之間體驗感受的不斷加深，兩者之間逐漸形成定期的溝通和交流機制；第三，推動主體之間建立共同的信任關系，兩者之間的互動逐漸上升到戰略層面。其次，價值共創作為瓶頸突破的策略，其作用主要體現在：第一，主體雙方就瓶頸達成共識，最大化利用有限的資源成為可能；第二，主體雙方為各個具體項目合理分配了資源，制定出具有邏輯性和可行性的方案。第三，主體雙方為了將方案落地實施，根據實際需要對各自資源進行了整合。最后，瓶頸突破作為整個過程的結果，其作用主要體現在：第一，主體的績效水平得到提升即初始的瓶頸獲得突破；第二，主體掌握了方法論工具即次要的瓶頸獲得突破；第三，主體的管理水平得到升級，即最終的瓶頸獲得突破。

未來的研究可以從以下方面開展：從研究的廣度來看，可以將中小企業瓶頸突破模型的案例樣本擴大到其他地區，同時注重跨行業的分析，尋找更具有普適性的模型；從研究的深度看，延長研究的時間軸，繼續跟蹤研究案例企業對新瓶頸的突破，同時對企業突破現有主要瓶頸后的狀態保持情況進行觀察，建立更具有精確性的模型；從研究的高度來看，增加研究的主體，注重考慮其他主體對瓶頸突破過程的影響，同時在模型的構建中引入生態系統的理論，形成更具有現實性的模型。

［1］韓 煒，薛紅志.基于新進入缺陷的新企業成長研究前沿探析.外國經濟與管理.2008.30（5）14-21

［2］國家工商行政管理總局.全國內資企業生存時間分析報告.http://www.g-ov.cn/jrzg/2013-07/30/content_2458186. htm.2013-07-30

［3］魏 江.宏觀創新系統中知識密集型服務業的功能研究.科學學研究.2004.12（22）141-145

［4］Polanyi,K..The great transformation:the political and economic origins of our time.Boston,M A:Beacon Press,1944

［5］Granovetter,M..Economic action and social structure: the problem of embeddedness.American Journal of Sociology.1985.91（3）481-510

［6］劉蘭劍.網絡嵌入性:基本研究問題與框架.科技進步與對策.2010.27（13）153-157

［7］Granovetter,M..The strength of weak ties.American Journal of Sociology.1973.78（6）1360-1380

［8］Gulati R,Sytch M.Dependence asymmetry and join dependence in interorganizational relationships:effects of embeddedness on a manufacturer’s performance in procurement relationships.Administrative Science Quarterly. 2007（52）32-69

［9］ Capaldo,A..Network structure and innovation:the leveraging of a dual network as a distinctive relational capability.Strategic Management Journal.2007.28（4）585-608

［10］劉群慧，李麗.關系嵌入性、機會主義行為與合作創新意愿——對廣東省中小企業樣本的實證研究.科學學與科學技術管理.2013.34（7）83-94

［11］Vargo,S.L.,Lusch,R.F..Evolving to a new dominant logic for marketing.Journal of Marketing.2004.68（1）

［12］Prahalad, C. K., Ramaswamy V. Co-creation experiences:The next practice in value creation.Journalof Interactive Marketing.2004.18（3）5-14

［13］Kalaignanam, K., Varadarajan, R.. Customers as coproducers: implications for marketing strategy effectiveness and marketing operations efficiency.Lusch, R.F.,Vargo,S.L..The service dominant logic of marketing:dialog,debate and directions.Armonk,NY: M.E.Sharpe,Reference.2006

［14］Adrian, F., Payne, A., Pennie, F. Managing the co-creation of value.Journal of Academic Market.2008（36）83-69

［15］Lambert,D.M.,Enz,M.G..Managing and measuring value co-creation in business-to-business relationships. JournalofMarketingManagement.2012.28（13-14）1588-1625

［16］Goldratt,E.M.,Cox,J..The goal:excellence in manufacturing.New York:North RiverPress.1984. 56-60

［17］Goldratt,E.M.,Cox,J..The goal:a process of ongoing improvement.New York:North River Press.1992

［18］周文輝.突破瓶頸——中小企業轉型升級新思維.長沙：湖南人民出版社,2012.315-317

［19］高文會.約束理論的瓶頸識別研究.西安石油大學學報：社會科學版.2008.17（1）51-56

［20］周文輝，王昶，周依芳.瓶頸突破、行動學習與轉型能力——基于三家內向型中小制造企業的轉型案例研究.南開管理評論.2015.18（2）73-82

［21］Prahalad,C.K.,Ramaswamy,V..Co-opting customer competence.Harvard BusinessReview.2000.78（1）79-87

［22］Eisenhardt,K.M..Building theories from case study research.Administrative Science Quarterly.1989.14（4）532-550

Relational Embeddedness,Value Co-creation and Bottleneck Breakthrough

ZHOU When-hui,JIN Ke-ke
School of Business,Central South University,Changsha 410083

This paper focuses on the process of bottleneck breakthrough of three SMEs(also including KIBs)by the method of multi-case study from the dynamic perspective.The study found that the interaction process between SMEs and KIBs is composed of three stages:relational embeddedness,value co-creation and bottleneck breakthrough,which brings sustainable growth to the SMEs.

KIBS,Relational Embeddedness,Value Co-creation,Bottleneck breakthrough

F276

A

國家社會科學基金（14BJY085）、（14BJY008）；湖南哲學社會科學基金基地項目（13JD55）

周文輝，男，湖南湘潭人，中南大學商學院副教授、博士生導師，研究方向：營銷戰略與創業管理；湖南長沙，410083金可可，男，湖南常德人，中南大學商學院碩士研究生，研究方向:企業管理