基于供應鏈管理的鐵路采購價格問題研究

王建明

[摘 要]文章分析了供應鏈管理與價格的關系，指出了鐵路企業采購價格管理中存在的問題及其原因，并提出了相應的對策。

[關鍵詞]供應鏈管理；鐵路企業；采購價格

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037

1 供應鏈管理與價格的關系

關于供應鏈的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的定義為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；在我國，現代管理教育對供應鏈的定義為“供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構”。

采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。

企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業節約成本、提高效益的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。其總體目標是以合適的價格獲取最合適的商品。

采購價格管理作為采購管理的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。①降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從源頭減少企業的經營成本。有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60%～85%，計算機業占60%～80%，汽車業占60%～80%，電子產品業占50%～70%，制藥業占25%～50%，服務業占10%～40%，鋼鐵業占75%，輕工業占80%。運輸業的特點就是固定資產比重占比大，流動資產占比小，相應的采購成本也占據了企業成本的很大一部分。采購價格管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。②提升企業的運營效率。采購價格管理將企業內部各部門的需求信息進行了整合，并依據產品的需求、價格的需求制定了細致的采購計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。③增強企業的競爭力。采購管理促進成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的有效途徑。除此之外，采購價格管理可以提高企業的談判能力、對產品市場的分析能力，是企業外部競爭力提高的重要推動力。

不同產品的供應價格影響因素的構成

采購供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物流供需管理，產品設計與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。

采購供應鏈管理一般遵循以下原則：

一是內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。二是縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產品需求預測等，都要保持信息暢通。四是風險共擔。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險，收益共享。

企業實行采購供應鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應鏈管理成本較高，企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。②部門之間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。③擔心部門利益受損。供應鏈管理需要信息共享，企業會以商業機密、商業信息保密為由，阻礙供應鏈管理實施和推行。因此，在企業內推行采購供應鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。

2 鐵路企業采購價格管理現狀

2. 1 重采購管理，輕物流管理

鐵路企業為了保證運輸生產的順利進行，在采購設備物資時比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。前者是通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移；后者是一個通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置轉移，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成。現實工作中，鐵路企業在談判、定價過程中花費較大精力，卻比較輕視其他環節。應該看到，采購不僅僅是產品本身的價格，其他步驟都會影響到產品的總成本。

2. 2 重價格管理，輕價值管理

價值管理貫穿于企業管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價格去獲取產品的理念，在如何壓低對方價格的問題上動足了腦筋，認為只要低價采購就是節約了成本，賺到了利潤。眾所周知，價值是價格的基礎，價格是價值的表現形式，一次購買產品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時也是商品自我價值實現的過程。鐵路企業采購商品忽視了商品本身價格以外的因素，比如采購的規模效益、產品的售后等。

2. 3 重風險管理，輕利益共享

風險管理的目標是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業管理體制特殊，鐵路企業管理思維傳統，手段單一，造成企業和企業經營者不愿承擔風險，風險承受能力幾乎為零。因此，在風險管理方面顯得尤為謹慎，只要存在風險可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠之。利益共享的基礎是合作，鐵路企業一定程度上屬于壟斷行業，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統，鐵路企業無形之中缺少了合作共贏的經營理念。

3 存在問題及分析

3. 1 價格最低的傳統思維

傳統思維認為購買產品的價格最低就達到了成本最低的目標。其實，以低價格買進產品只是降低企業運營成本的一個方面。企業為購進產品需要付出的成本還包括運輸成本、倉儲成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發生都直接或者間接構成了產品的購買成本。鐵路企業需要全方位的考慮采購價格包含的各類因素，綜合考慮可能發生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實現總成本最低，避免揪著價格的問題因小失大。

3. 2 習慣或受制于供應商

鐵路企業采購的產品品類繁多，面對的供應商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是國內或者國際最優秀的。這個時候容易形成一種慣性思維，即需要采購產品時，就找經常合作的幾家供應商，而疏于或者惰于去尋找和發現新的供應商，價格往往也會形成思維定式，習慣參照過去的價格，無法和市場價格進行有效對接。另外一種情況，鐵路企業近幾年基礎建設、技術裝備、運輸的科技含量實現跨越式提高，但許多核心技術、核心設備還受制于國外廠商，因此在產品價格方面沒有話語權，形成了一定意義上的市場壟斷，鐵路企業是價格的接受者，而不是決定者，要降低企業的運營成本，改變這種現象迫在眉睫。

3. 3 單兵作戰影響整體效益

鐵路運輸是一個龐大的綜合性企業，它不僅具有一般大工業企業的性質，還是一部大聯動機。相對于鐵路運輸生產由車務、機務、工務、電務、車輛等很多部門共同完成，在經營管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團利益的作祟下，經常會發生采購工作由一個部門“說了算”的現象，在產品價格、品質、服務等方面，相關部門無法發揮參與、建議、監督的作用，最終導致采購價格過高，質量規格不符，以及其他給企業造成損失的情況，直接影響了企業的整體效益。另外，鐵路企業發生對外業務時，不善于和別人開展合作，從而造成了對外也是勢單力孤，無法形成集團效應。

3. 4 運輸安全和經營效益的博弈

安全是鐵路運輸的生命線，是運輸生產永恒的主題，鐵路運輸安全不僅影響著企業本身的生產效率和經濟效益，也對社會和經濟造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業發生了類似“4. 28”膠濟線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財產損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計成本的投入，不計價格的高低，偏離了企業的生存之道，是不可持續的。

4 基于供應鏈管理的對策與措施

傳統意義下“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格，從合適的供應商處獲得正確的產品和服務等”的采購模式，已遠遠無法滿足現代企業生存和可持續發展的要求。建立開放競爭環境下的現代采購供應鏈管理，打造價格形成關鍵鏈條，推動整體供應鏈優化，降低企業總成本，建立與之相匹配的采購價管理格模式尤為重要。基于供應鏈管理的采購價格發生的變化包括：①簡單購買轉向開始參與決策，價格的分析、判斷和制定等。②價格最低轉向總成本最低。③單獨的職能部門轉為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡單的壓價更傾向于提升價值貢獻。

4. 1 采購價格管理流程再造

目前鐵路企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權限，分為集中采購（包括聯合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。對于采購價格而言，理論上是誰采購誰負責價格管理，采購主體需要與供應商確定價格。因此，完善和優化企業內部的采購定價流程，把兩種模式的優點進行整合，提升采購價格管理的針對性和有效性，是采購供應鏈管理下的采購定價發展方向。

4. 2 加強供應商戰略關系合作

采購供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對產品價格的市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態。現實競爭中，供應商有尋求鐵路方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性越發增強的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與鐵路企業進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本。同理，鐵路企業在與供應商接觸過程中，也應該以精誠合作為原則。戰略合作關系的建立，有利于共同抵御外部風險，加強整個采購供應鏈的競爭力，實現雙贏甚至共贏的目標。

4. 3 創建信息共享機制

信息流程是企業內員工、客戶和供應商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達成信息交流目的的時代已經一去不復返。隨著鐵路產品市場開放程度提高，專業設備、產品的競爭也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場的起跑線。基于供應鏈管理的采購價格管理實質是通過企業間的互補實現產品采購總成本的最低。要達到這個目的，必須依靠現代化信息通信技術。因此，鐵路企業要把信息化建設作為關鍵工作來抓，充分利用現代信息技術，最大限度公開企業產品需求信息，促進信息在供應鏈各成員之間的共享，以便形成競爭優勢和規模優勢，最終使產品價格公開透明，節約企業的采購成本。

4. 4 打造供應鏈共同體

針對設備維修服務類采購，鐵路局管轄范圍內多數企業設備工程相同或相近的由鐵路局主導或協調工廠主導，邀請該類產品的實力供應商組成統一的跨單位、跨職能的供應鏈規劃小組，制定統一的運作規劃，可通過結盟合作、委托運營等方式吸引供應商積極參與設備維修、功能維護，從而為核心供應鏈創造價值，形成供應鏈共同體。

鐵路企業在實施供應鏈價格管理時應注意以下問題：

一是建立供應鏈合作伙伴關系時應注意企業間的業務關聯性，關聯程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業的機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，一定程度上限制了供應鏈價格管理作用的發揮。三是鐵路企業自主開發能力弱，技術人才缺乏，特別是缺少具有自主知識產權的技術和產品開發能力，較難形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業。

鐵路企業作為大型國有企業，改革發展任重而道遠，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統的管理方法，運用最前沿的企業管理理念，以價值最大化和合作共贏為基礎，打造供應鏈管理下的采購價格管理新體系。

參考文獻：

[1]萊桑斯. 采購與供應鏈管理[M].8版. 北京：電子工業出版社，2014.

[2]董愛兵. 供應鏈管理采購策略研究[J].江蘇科技信息，2013（3）.