他們之所以是CEO是因為『不做什么』

王　豐

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他們之所以是CEO是因為『不做什么』

王豐

大佬們為啥喜歡說“不”？

一次科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠（Paul Laudicina）來華訪問，我問：“可否用一句話說明白，企業如何保持長期成功？”這位曾在聯合國、美國國會任職多年的戰略管理專家語氣微頓，然后說出了四個字：“不撞冰山！”

類似的案例還真不少：西點軍校有一個著名的榮譽準則—不撒謊、不欺騙、不偷盜，也不容忍看到別人有前三種行為。巴菲特有“三不”原則—不負債、不做空、不懂不做。松下幸之助被記者問及成功秘訣時說：“下雨打傘”。“為啥？不被淋濕啊”，他笑瞇瞇地答道。

“不字訣”何以廣受大佬們追捧？因為企業規模一大，名氣一響，挑戰已經不是“做什么”了，而是“不做什么”。進一步說，就是企業在確定了“做什么”（戰略方向）之后，同時定義出“不做什么”，劃上一條紅線進行自我約束，不越界，免得像李叔同所說的那樣：“偶一恣行，而獲小利，后乃視為故常，而恬不為意，則莫大之患，由此生矣。”

“底限戰略”可以免撞冰山

我將“不”字訣稱之為“底限戰略”，從諸多案例來看，底限戰略是一種非常有效的輔助型戰略，其妙處在于，它清晰地劃定了戰略執行過程中的邊界，有利于規避“撞上冰山”的大風險。

來看一個案例。王石創業之初，就為萬科公司定下了一個“底限戰略”—不行賄。王石認為，要對官員進行“善意假定”，假定官員清正廉明、不腐敗、不受賄，然后用正當行為去引發他們的精神共鳴。后來的事實證明，“不行賄”幫助萬科公司數次躲過了“冰山”，在中國房地產業趟出了一條專業主義路線，最終成為全球最大的住宅開發商。

再比如，華為公司進入快速發展的軌道之后，任正非制定了管道戰略，同時輔之以“不做成吉思汗”的戰略思想。管道戰略是一個既強調“做什么”同時更強調“不做什么”的戰略。在該戰略下，華為聚焦人與人、人與物、物與物之間的連接，但絕不碰信息或者內容生產。具體來說，在消費者層面，只做網絡終端，不做非連接屬性的電子產品；在企業和行業層面，只做基礎設施產品，不做細分領域的應用軟件；面向運營商網絡，則以大管道架構為目標。

任正非認為，對于華為公司來說，隨便抓一個機會就可以掙幾百億元，但如果為短期利益所誘，就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇，所以要敢于放棄非戰略性機會。他認為獨霸天下最終是要滅亡的，管道戰略則立足于建立平衡的商業生態，不把競爭對手趕盡殺絕，從而支撐華為公司成功地實現了全球化。

基于萬科公司和華為公司案例，可以得出結論：底限戰略的關鍵作用是幫助企業在執行主戰略的同時，必要地規范行為邊界，避免由于過分貪婪、失控而撞上冰山，從而失去長期發展的機會。

如何避免更可怕的事情發生？

接下來的問題是，諾基亞公司在研發方面的投入是蘋果公司的4倍，為什么卻被后者徹底打敗？30年前，很多大型航空公司對廉價航空公司的崛起視而不見，結果在后者的挑戰下紛紛陷入了掙扎。類似的戰略風險如何識別？

科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠認為，最可怕的事情并不是做錯了，也不是做得不夠好，而是對于即將發生的事情毫無察覺。“為此，CEO一定要情愿多收集一些信息，也不要把信息面收窄，同時要敢于放開思路。”羅德俠說，諾基亞、柯達和一些音樂公司曾在所處行業占據過領先地位，但出于各種因素，它們拒絕了互聯網、數碼或新媒體的挑戰，最終被顛覆。

CEO用來管理戰略性風險的工具很多，比如戰略儀表盤。它能夠充分反應“現在發生了什么”，能夠告訴企業家現在的環境到底是什么；它可以幫助企業家放開思路，不再拘泥于現在或者本區域的視角，而是站在全球的高度盡可能將視野最大化，把未來趨勢盡收眼底。進而，它可以幫助企業迅速找出最適合自己的發展道路，并時時把握住在行業中的定位。

關鍵時刻，敢于顛覆自己

不幸的是，一些企業家即使應用了戰略儀表盤這樣的工具，在實際應用過程中，經常會以信息過多為由，通過信息篩選，把很多看似不重要，實則非常關鍵的信息提前排除在戰略儀表盤之外。這種習慣是致命的，它會導致企業家不知不覺把自己閉塞起來，看不到蝴蝶與風暴之間的關系。

除此之外，羅德俠還認為，企業家在匯聚信息做決策的時候，開拓思路甚至比找到信息更重要。像諾基亞或柯達，它們的信息是絕對充分的，但問題出在CEO面對或明或暗的未來時，過于迷戀眼前自身的強大，沒有突破自己，沒有放開思路，從而喪失了顛覆自己的稍縱即逝的機會。相反，喬布斯之所以更勝一籌，不但緣于他敢于放開思路顛覆別人，更在于他敢于顛覆自己。當他意識到“iphone”才是未來方向所在時，他要求研發團隊大膽地在“iphone”中體現出音樂的完美，要做到與“ipad”一樣好。結果，正是這種勇于顛覆自己不斷追求完美用戶體驗的理念，在2011年把蘋果公司推上了全球最具價值公司的寶座。□

（注：本文摘編自“哈佛商業評論”2016/03/24）