從“接觸點”到“客戶旅程”
——如何從顧客的角度看世界

從“接觸點”到“客戶旅程”
——如何從顧客的角度看世界

編者按

本文發表于2016年5月。作者尼古拉斯·梅克勒是麥肯錫公司巴黎辦公室合伙人，凱文·內爾是麥肯錫丹佛辦公室合伙人，羅伯特·派克是麥肯錫倫敦辦公室合伙人。本文指出，長期以來，為了最大限度提高顧客滿意度，公司一直在強調接觸點。但這種做法會導致公司忽視一個更為重要的問題，即端對端的客戶旅程。旅程是在客戶生命周期里離散的具體經歷。單純衡量某一個接觸點的顧客滿意度并不夠。真正重要的是顧客在整段旅程中的體驗。

多數公司都強調顧客體驗，這時他們心里想的是接觸點（touchpoint），即顧客與公司和產品/服務的每次交道。這種想法是合理的。它充分體現了組織的架構和責任心，而且執行起來相對比較輕松。公司努力確保顧客在與自己的產品、客服、銷售人員或市場宣傳資料等接觸時能有愉快的感受。但這種做法一心只關注每個接觸點，卻忽視了更重要的全局，即顧客端對端的體驗。只有從顧客的角度來分析他們整段旅程中的體驗，你才能真正懂得如何采取有效的方式來提升績效。

客戶旅程包括了在產品或服務體驗之前、之中和之后的許多事情。客戶旅程可以非常長，跨越多個渠道和接觸點，而且持續數天或數周。爭取新顧客就是一個典型的例子。另外的例子還有解決技術問題、產品升級，或者是幫助顧客在搬入新家繼續享受原來的服務。在研究中，我們發現，這段跨職能部門、從端到端的體驗決定了顧客對企業的看法，如果組織不重視這些情況，把握這段體驗，就可能會導致大量不良后果，其中包括顧客流失、投訴電話大幅增多、銷量減少，以及員工士氣低落。相反，企業如果從旅程開始到結束都能為顧客提供最佳體驗，則可以收獲顧客滿意度的提高、銷量和顧客保留率的增加、端對端服務成本降低，以及員工滿意度的提升。

當今的消費者市場內，接觸點和渠道都是五花八門，競爭激烈，公司要時刻待命。因為有了新渠道、新設備、新應用和更多方式，潛在的顧客接觸點呈現爆炸式增長，這讓公司幾乎無法保證跨渠道的服務和體驗在質量上能保持一致，除非你能管理整段旅程，而不是單一的接觸點。

事實上，我們在2015年針對7個歐盟電信市場進行了調查研究。研究發現，當顧客踏上多渠道的旅程后，他們獲得的體驗比單一渠道獲得的體驗更糟糕，不管那些體驗是否是數字化的。

“接觸點”存在的問題

讓我們來看看一家媒體公司的高管們面臨的難題。顧客正以驚人的速度流失，市場上可供爭取的新顧客寥寥無幾，而且公司最優客戶的維系成本也變得越來越高。從經濟角度來說，老客戶的利潤率要比爭取到的新客戶在兩年內的利潤率高上許多。在這個競爭異常激烈的市場內，由于定價、技術等原因，客戶流失是一個日漸普遍的問題。客戶維系也是如此。保留客戶的常見方法人人皆知，但成本高昂，比如升級產品、打折，或者是安排工作人員專門負責攔截“逃離者”。

所以高管們將希望放在另一根杠桿上，即顧客體驗，希望這方面的改善能夠阻止客戶的大批量叛離。但最終的發現讓他們驚詫不已。盡管公司整體的客戶滿意指標都非常不錯，但焦點小組顯示，大量客戶之所以離開，是因為長久以來糟糕的服務和差勁的處理方式。“怎么會這樣？”一位高管頗為奇怪。“我們已經堅持評估顧客滿意度好幾年，而且我們的客服中心、現場服務，以及網站體驗的顧客滿意度得分持續超過90%。我們的服務非常出色！”

不過，隨著公司領導人進一步挖掘，他們發現了一個更為復雜的問題。多數顧客并不是對某一次電話聯系、現場拜訪或服務互動感到不滿意。事實上，多數顧客并不在意某一個接觸點的情況。真正將他們推出門外的是公司所忽視的一樣東西，即顧客跨越各個接觸點之間、多個渠道之間、以及久而久之累積起來的體驗。

以爭取新客戶為例。這段旅程可能會持續3個月的時間，平均涉及到9次電話聯系、一次技術人員的上門拜訪，以及眾多次網絡和電子郵件互動。在每個接觸點，企業和客戶彼此之間的互動至少有90%的概率進展順利。但在整段旅程中，平均的客戶滿意度降至約40%。接觸點并沒有問題，但整個爭取過程出現了問題。

在這個過程中，顧客撥入眾多的電話，試圖弄清楚產品信息、解決訂單問題，或者是弄清讓人困惑的賬單。在這些服務過程中，多數服務人員的態度都是積極的，但視線狹隘。員工們會回答問題或在當場解決問題，但問題產生的根源并未得到處理，所以給顧客體驗所帶來的累積效應是負面的。該公司從接觸點的角度來考慮顧客體驗，靠指標來加以推動。這種方法存在一個巨大的盲點。

如果能解決這個缺憾，將能帶來數億美元的收益，但該公司需要一種全新的方式來思考和管理其服務工作，以認識和重構這段最重要的顧客體驗旅程。

接觸點越多越復雜

這家媒體公司所遇到的問題具有普遍性，但這個問題通常難以發現，并且很多公司都未予以重視。挑戰的核心在于服務交付的孤立本質，在公司所依賴的設計和交付服務的各職能部門中，盛行的是孤立的文化、行為、流程和政策。在許多情況下，這些部門同時也是接觸點的管理者，測量公司的行為是否滿足了顧客的需求，例如與銷售代表在店內的一次溝通、一次對公司網站的訪問，以及一次致電咨詢公司的客服中心。不管是因為激勵機制不一致、管理層的疏忽，還是因為人性使然，管理這些接觸點的職能部門卻常常看不見顧客所看到（或所希望）的東西，即使這些部門努力提高自己對顧客體驗的貢獻。

例如，該媒體公司對銷售人員進行衡量和獎勵的標準是新成交量，而非幫助顧客閱讀復雜的技術參數和選項，以找到符合他們需求的最具性價比產品。在這段客戶旅程的后半段里，高端設備復雜的定價、難懂的種種促銷方式，以及讓人頭暈的選項等令他們不得不常常打電話找公司客服咨詢，是導致顧客不滿意的常見因素。高管們明白，其中的每個項目都是挑戰，但只有采取更廣泛的視角，從端到端進行分析，才能明顯地看出，盡管服務交付鏈的每個環節似乎都沒有問題，但累計效果卻是截然相反。

要解決問題，答案并不是放棄接觸點管理和思考。事實上，職能部門的專業知識、效率和洞察都是非常重要的，而且接觸點仍然是寶貴的洞察機會，尤其是在快速變化的數字領域。但是，至少在多數情況下，公司應該認識到一個事實并采取行動。這個事實就是，他們沒有去思考顧客旅程。他們想到的是如何通過職能部門來實現生產力的最大化和規模經濟。他們想到的是交易，而不是客戶旅程。

那么，公司應該如何來解決這個問題呢？根據我們的經驗，在管理顧客旅程上，有6條行動是至關重要的：

——從顧客的角度來分析這段客戶旅程的本質。

——了解顧客在這段旅程中會如何經過每個接觸點。

——預測顧客在旅程每一部分中的需求、期待和愿望。

——了解哪些可行，哪些不可行。

——針對最重要的差距和機會確定優先事項以改善客戶旅程。

——認真解決問題根源，重新設計旅程，提供更優質的端對端體驗。

識別旅程、了解績效并且重新設計體驗，這些工作所需要的時間因公司而異。如果公司僅僅打算解決特定旅程中部分比較明顯的問題，那么由上至下方法就夠用。如果公司希望徹底改變顧客體驗，可能需要從下至上付出努力，為每段旅程制訂詳細的路線圖。路線圖要描述從開始到結束的整個過程，并且考慮到改善旅程和相關項目可能會給業務帶來的影響。對于眾多公司而言，這是首次綜合運營、市場營銷、客戶服務及競爭者數據來了解客戶旅程，這個過程可能會比較長，有時候會持續數個月。但該工作物有所值，它能建立一個事實庫，讓管理層清楚地了解顧客體驗，決定優先處理哪些工作。

什么是“客戶旅程”

為了更好地了解客戶旅程，讓我們從公司和客戶兩個角度分別來看看一項可加以衡量的日常服務工作，即產品咨詢。公司可能會接到數百萬個咨詢其產品的電話，公司必須處理好其中的每個電話。但在幾個月后，當顧客被問到自己的電話咨詢體驗時，他往往不會認為這個電話僅僅只是“就產品提出問題”。這是因為打電話都有一個背景。了解這個背景是懂得客戶旅程的關鍵所在（參見圖1）。

例如，顧客可能希望在搬家后可以繼續使用產品而不發生間斷，或者是在合同終止時對續簽選項感到困惑不解，又或者是希望解決一個讓人頭痛的技術問題。在有效地管理客戶旅程的公司中，員工仍然會盡最大可能在每次交互中都做到最好，同時員工也會去了解來電話的背景，解決客戶問題的根源，并且建立反饋環來幫助公司不斷改善。這個角度要比多數客服中心的視角更寬。（參見表1“客戶旅程記分卡”）。

圖1 出色的顧客體驗必須持續整段客戶旅程

我們交流過的高管中，多數已經接受客戶旅程這個概念，但也存在疑慮，不知道完美的旅程是否能帶來金錢回報。我們所進行的年度顧客體驗調查跨越了多個行業，其中包括收費電視、零售銀行、汽車保險和其他行業。研究顯示，客戶旅程可以帶來切實的經濟效益。公司如果能提供卓越的客戶旅程，就能贏得市場。例如在保險和電視行業內，旅程的質量與營收增長速度成正比。事實上，在衡量公司最重要的客戶旅程的顧客滿意度時，如果是以10分為滿分，則顧客滿意度每增加1分，營收增長率就至少會增長3個百分點（參見圖2）。

表1 客戶旅程記分卡

此外，相對于僅在接觸點上表現卓越的公司而言，公司客戶旅程質量越高，則直接競爭優勢越大。在我們調查過的一個行業里，在客戶旅程績效上排名前1/4的公司同排名后1/4的公司在客戶滿意度上存在巨大的差距，這種差距要比在接觸點績效上排名前1/4的公司同排名后1/4的公司之間的差距大50%。簡單來說，多數公司在接觸點上表現的確不錯，但在客戶旅程上表現卓越的公司可以脫穎而出。

研究顯示，客戶旅程更能預測到理想的結果。在多數行業內，對顧客而言最為重要的三段旅程對整體客戶滿意度的影響占到了25%。事實上，不管在哪個行業，客戶旅程的績效對顧客滿意度的影響要遠遠大于接觸點的績效。而且客戶旅程的績效同營收、客戶流失和重復購買等指標之間的關系要更為緊密。換而言之，如果能提供卓越的客戶旅程，則顧客重復購買、增加花費、向朋友推薦、以及繼續保持與公司合作等的可能性也就越大（參見圖3）。

對比“客戶旅程”與“接觸點”：實例分析

讓我們以一家跨國保險公司為例。該公司最大的業務之一是車險。公司是車險領域的市場領導者，不過面臨資深保險公司和業內新公司的圍攻。公司高管們深知必須進行創新，讓自己的產品能夠別具特色。他們也清楚，自己客戶所獲得的體驗基本上是支離破碎的，這是一個長久未得到解決的問題。許多顧客通過經紀人來購買產品和理賠。當汽車在事故之后需要修理時，通常會由當地的機械師來管理整個過程，保險公司基本不參與其中。有眾多接觸點是在公司的控制范圍之外的，因此該保險商在提供持續高質量且可重復的體驗上舉步維艱。

圖2 滿意度越高，營收增長率越高

研究發現，前后一致且清晰的溝通是顧客體驗的關鍵要素之一。要改善顧客體驗，首先要保證保險合同清晰易懂，同競爭對手進行比較時有一定的優勢。但更為重要的是，在汽車進行維修的時候，客戶對自身汽車的狀態能夠得到答案。哪些零部件會要更換？哪些部位會進行維修？什么時候能夠拿回汽車？

很顯然，在顧客與保險商打交道的整個客戶旅程中，這是非常重要的一部分，而保險公司也有機會消除該過程中客戶最感到失望的問題。公司高管們還從中發現了培養和加深客戶關系的機會。接著，公司著手提供端對端的溝通，打造多接觸點、多方參與的客戶旅程。

高管們針對當前20個顧客進行了試驗。每天，公司會跟蹤汽車修理的進展情況，然后通過電子郵件或短信簡要地告知顧客最新情況。公司為每位顧客指定了惟一“聯絡人”，該聯絡人會負責發送郵件，并且在有重大最新情況時直接致電客戶，例如完成時間會有所推遲時。總的來說，所有努力就是為了在客戶旅程的重要階段提供個性化的溝通。在試驗結束后，公司從溝通頻次、使用顧客偏好的渠道的重要性、最佳溝通時間等方面積累了眾多經驗。該公司也懂得了如何擴大服務范圍，同時又避免成本大幅增加。最主要的方法就是充分利用非高峰時間段，這個時段的客服資源的利用率不高。

圖3 客戶旅程與整體業績的關系要大幅強于接觸點

這項工作的效果非常深遠。客戶的凈推薦值攀升了15%。尤其是在棘手案例中，如在最初試圖進行修復，但最終不得不宣告汽車報廢的情況下，凈推薦值增長了50%。滿意的顧客給公司發去致謝函，經紀人和機械師也覺得同客戶能更容易地打交道，后者現在對情況有了更好的了解。

再以一家歐洲能源零售商為例。該公司發現搬家是導致其顧客產生不滿和流失的主要原因。公司組織了一支跨職能（售后服務、銷售、市場營銷和IT）小組，從顧客的角度來了解個中原因。該小組發現，搬家過程需要多個職能部門的支持，整個過程的績效非常糟糕。

在搬家過程中，旅程設計導致顧客被迫要接受一些不必要的麻煩和焦慮。例如，顧客必須在搬家日期之前不早于10天提前通知公司，提供所有必要的細節，否則IT系統不能記錄下信息。做事有條理的顧客可能會在搬家前提前一個月告之公司，以安排好所有相關事宜。但他們發現自己的搬家信息根本沒有被記錄下來。顧客與公司之間只有一種聯系方式，即電話。

在顧客通知公司自己的搬家計劃后，他會收到多種形式的溝通。小組在檢查時發現，有些溝通是多余的，有些溝通則與其他信息存在矛盾。所有這些都會讓顧客為之焦慮和困惑。

事實上，溝通不暢是導致顧客致電客服中心的最大原因，也是導致不滿意的另一個原因。客服代表沒有想到去了解顧客究竟處于搬家過程的哪個階段。多數情況下，這意味著客服代表們必須將問題交給后勤團隊去進一步調查和解決問題。在后勤部門，這類問題堆積如山，遲遲才能給顧客以解決方案，自然導致顧客又再次打電話去客服中心。惡性循環于是出現。

好消息就是，公司首次懂得了必須從端對端的角度去看客戶旅程，而且必須明白在旅程中的各個接觸點都是相輔相成的。

公司設計了幾項改進措施，并且快速加以推行，以解決重要的問題領域。搬家過程被重新設計，成為這家能源零售公司標志性的客戶旅程。客戶現在可以選擇合適的時間告之公司自己的搬家信息。他們也可以從電話、網絡或智能手機應用等多種聯系公司的方式中加以選擇。所有的基本溝通現在都統一納入“搬家者”信息包。該公司在搬家者信息包中加入該區域DIY商店、小商小販和飯店等的折扣券，讓一眾地方企業共同歡迎顧客的到來。（這些地方企業湊巧也是該家能源零售商中小型企業部門的客戶，由此為各個客戶群創造了積極的客戶體驗。）結果如何？顧客滿意度增長了50%，公司的客服成本降低了15%。員工的滿意度增長了20%，該段旅程導致的客戶流失率被砍半。

在多數案例中，公司只是沒有從客戶旅程的角度去考慮。從客戶旅程的角度想問題，而不是傳統的接觸點，這要求從運營和文化角度進行轉變，需要跨職能部門由上至下的努力。一旦把握了客戶旅程，其回報將是顧客滿意度和員工滿意度得到提高，營收增加，成本降低，并且能樹立持久的競爭優勢。

（粟志敏 編譯）