做大難，做小更不易

編者按

每一個創業者都希望將自己的企業做大。但是，殊不知，做大難，做小更不易。日本樹研工業株式會社董事長松浦元男在《小，我是故意的》這本書中，展示出這樣一種理念：世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭。中小企業不應該在價格、規模、品種上爭勝負，而應重視技術、品質、財務。書中諸多獨到的經營理念，為中小企業經營管理者提供了借鑒和參考。

我在1965年創建樹研工業。創業之初，公司總體發展還算順利，而后受1973年石油危機沖擊，經營每況愈下，公司遭受成立以來首次虧損。我抱著“如繼續虧損，公司就會破產”的危機感，深刻反省“企業真正要規避什么、要做到什么”。

經過反復思考，我的結論是中小企業也有其競爭禁忌，即規模、價格、品種。

其一，中小企業太過追求擴大規模注定是勉為其難的。

迅速擴大規模必須增加資本，而中小企業資本累積更需要依靠自有資本累積，而增加自有資本又必須增加留存收益，這就必須使用降低員工薪金等方法。我認為“公司是讓員工充滿幸福感的地方”，因此才決定不擴大規模。

其二，中小企業絕不要生產會卷入價格競爭的產品。

不降價原則，是從德國學過來的。有次我們從德國一次性購入60臺機器，對方給我們優惠1%。回日本后我向同行抱怨，對方驚嘆“我們當初購買50臺只便宜了0.5%”。原來在德國，如商家打八折，會遭到以正價購買該產品的顧客投訴。

因此，我在以所謂優惠價格購買日產機器時總會懷疑：“這是真正價格嗎？”為了不讓購買我們公司產品的顧客有同樣顧慮，我們給產品定價后會將價格堅持到底。我們定價時已做好心理準備，如因價格高而流失顧客也無所謂。

其三，中小企業如卷入商品品種全方位競爭戰略將毫無勝算。

舉個例子，1992年開始，日本國內汽車行業競爭愈演愈烈，具有絕對規模優勢的豐田，在這一年以全方位戰略一口氣增加許多車型和經銷店，迅速擴大規模。

彼時，本田、日產、馬自達開始坐立不安。其中，本田避開與豐田的車型競爭，及時改變經營戰略，旗下車型奧德賽銷售紅火，而日產、馬自達由于未能推出獨特車型而陷入困境。

而豐田向世界進軍時，采取的戰略也與本田一脈相承。當時，豐田是世界第三大汽車公司，排在前面的有通用汽車和福特。針對這一情況，豐田在海外主打混合動力車型，并獲得極大成功。

在規避以上禁忌的同時，還要做到“技術、品質、財務”三點。

其一，技術過硬、能生產高附加值產品，就不會卷入價格競爭。

1998年，我們研發的十萬分之一克齒輪成功問世，為完成這一世界最小粉末齒輪的量產系統，我們花了整整6年時間。但當時我們還沒有找到十萬分之一克齒輪的用途，但我認為，這能向世人展示我們的技術實力及我們能達到的高度。

果不其然，1999年開始我陸續收到不少公立實驗室和大學的申請，“打算將貴公司的信息刊登到主頁上”、“向世界展示日本技術”。當外國公司瀏覽這些主頁，我們這個愛知縣偏僻小公司的信息在3個月后居然傳遍全世界。此后，我們公司的跨國貿易開始迅速增長。

其二，品質管理要力爭比ISO認證做得更好。

沒有ISO認證，大型企業貌似會缺乏安全感。我們也曾被要求“務必獲得ISO認證，否則將不委托生產”。然而，我仔細研究ISO內容后，發現它的要求和40年前我們公司管理模式大同小異，并且我們公司體系更加出色。最終，我認為沒必要為獲得ISO認證而降低我們公司管理水準。有些企業在報紙上自豪地宣布“已獲得ISO認證”。我不禁詫異，這些公司以前干什么去了？

其三，財務管理也是提高技術水平的重要因素。

我經常半開玩笑地對打算創業的人說：“趁公司規模還小時可以鉆法律空子，用公司經費來支付家人伙食費。”但當公司規模達到20-30人時，絕對不能公私不分。創始人用公司資金過奢侈生活，是許多中小企業失敗的常見原因。

而且公司達到一定的規模后，“合理利用稅務局”會讓公司發展得更加順利。稅務局工作人員一年到頭都在處理稅費，而且十分明白企業打算怎樣逃稅。如按稅務局意見改善企業治理，其作用會遠超過找以盈利為目的的咨詢機構。

此外，向股東分紅的中小企業會慢慢倒閉，因此最好拒絕要求分紅的股東入股。我們這種家族企業股東全是家族成員，也沒有股東會要求“分紅”。與分紅相比，中小企業主必須承擔更加重要的任務，即創造讓員工安心工作的環境。

企業家推薦

“以小博大”的智慧

推薦人：周振豊

捷鵬國際金融服務集團董事長

現代企業都希望能快速成長——大企業搶著上市、上柜，小公司搶著上創業板、新三板。然而，當我們看到一些企業快速崛起卻又快速倒下的同時，不得不深思：企業一味追逐“大”，真的是唯一選擇嗎？

我是個從技術轉向管理的創業者，如同不少技術專業人員一樣，對工作成就感與工作氛圍的重視更甚于薪資的多寡。眾多企業管理類叢書中，《小，我是故意的》立刻吸引我的目光。

該書作者特別強調“企業靈魂”的重要性。但選擇這種經營理念，銷售人員必須選擇性拒絕客戶，這與追求高額獎金的銷售行為模式相違背，而這種理念與追求股東最大利益的傳統經營理念無疑也是互相違背的。

看到該書時，捷鵬國際正處于規模是否持續擴大的抉擇點。看完這本書后，我毅然買回創投公司持有的公司股權，選擇公司不受外部投資人影響的企業自由，因為我無法舍棄公司的靈魂——企業精神。

但另一方面，堅持這種精神的另一面是企業很難走向資本市場——因為公司勢必面對顧客及員工對未來的質疑，留住人才及產能受限也將變成一大難題。

為了解決問題，我認為可以采取以下措施：一、透過創新提高產品價值及國際競爭力，使得公司在規模變化不大情況下，獲利能力仍然可以持續;二、圍繞公司核心能力橫向擴充事業以留住人才;三、與員工一對一溝通，建立共同價值觀，留住與公司具有相同理念的人才;四、承擔企業社會責任，體現企業價值。（支點雜志2016年2月刊）