滴滴與快的合并后對市場的影響及對策

張冰玉

[摘要]公司合并的歷史由來已久，各行各業無不涉及。如今快的與滴滴的合并更是引人注目。二者合并前競爭激烈，合并之后齊力壟斷國內打車軟件市場。看似戰爭熄火，美國的Uber正悄悄打入中國市場。企業戰略的本質是一種博弈，博弈論和企業經營戰略之間有著天然的相通之處。文章將利用博弈論及其原理建立模型，淺析滴滴與快的合并對出租車市場的影響及對策。

[關鍵詞]博弈；滴滴；快的；在線支付

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.078

1 引 言

手機打車應用最早出現于2012年年初，經過一年多發展，市場上先后涌現出近百款打車應用。這種打車應用改變了傳統的打車方式，將傳統出租車與乘客間的被動等待，轉化為主動聯系。在這個充斥著眾多打車軟件的市場中，滴滴和快的成為了其中的佼佼者。本文通過博弈論建立模型，淺析快的與滴滴合并的影響及對策。

2 滴滴與快的激烈斗爭

2.1 滴滴主動出擊

“滴滴打車”是國內第一家提供出租車叫車服務的手機叫車軟件，由創始人程維在2012年9月投入市場。從起初的1.1版本到2.6版本，不斷擴展其功能。同時滴滴與微信、騰訊開啟合作支付車費，從此告別找零。同時滴滴不斷獲得了金沙江創投、騰訊公司及其他機構共計8億美元的融資。

2.2 快的順勢而上

在滴滴進入市場前的三個月，杭州快智科技公司已搶先一步進入市場推出了快的。快的聯合去哪兒、高德地圖、百度地圖、支付寶形成戰略合作伙伴，試圖在功能上占上風。在投資上快的不斷獲得來自阿里巴巴、經緯創投融資等近億美元的投資。

二者經過激烈競爭成為了行業的領頭人，由此打車行業可以說完全被二者所壟斷。縱觀全局，從之前的若干種打車軟件之間的較量，到如今的二者較量，這個行業的競爭更加激烈了，消費者只有一個選擇，而這一個選擇將決定誰真正占領市場。

3 二者之間的價格戰

假設出租車市場上有使用打車軟件用戶100萬人，兩款功能，打車費用（平均每單費用為12元）相同的打車軟件A與B，分別占有出租車市場份額35%，若一方采取補貼政策，每一單補貼兩元，將從對方市場獲得10%的份額，并從其他軟件商中獲得3%的市場份額。下表是二者的可選方案與收益矩陣。

由兩個博弈矩陣可知，當A，B兩個軟件商同時選擇補貼政策即降價時，獲得了更多的市場份額，不過贏利卻相對減少了。

聯系實際出租車市場，當滴滴與快的大打價格戰，實施誘人的補貼政策，隨之而來的是可能會陷入囚徒困境，不管對手如何定價，其中一方總有想削弱他們的動機。如果雙方都采取這種策略，那么價格會下降到邊際成本，行業利潤反而會遭受損失。在這里，我們可以解釋二者的價格大戰的結局是一個“納什均衡”，博弈雙方的利潤正好是零。

不過在現實生活中這種納什均衡還是很少會發生的，價格戰對企業而言意味著自殺。但是如果不采取價格戰，企業之間不過是從囚徒困境轉換為斗雞博弈，一方暫時退出，另一方獲勝總好過兩敗俱傷。快的與滴滴的決策者們有更為雙全的計謀，他們的合并成功展現了高于獵鹿博弈的境界。在戰略聯盟下，快的與滴滴合作捕獵客源獲得的收益要遠遠大于分別捕獵客源的收益。

4 二者合并的影響

4.1 對出租車司機及城市管理建設的影響

首先，以往司機攬客只需觀望路邊，現在還要分神觀察手機打車動態，這大大增加了司機駕駛風險。其次，司機使用打車軟件次數多了，也就總結出哪些地方常有人用軟件打車，這樣司機就減少繞圈，可以直接在周圍等待，以此獲得更多的勞務收入。

與此同時，出租車過多集中在某幾個區域也增加了該地區的交通擁堵情況，車輛產生的噪聲和空氣污染對周邊地區的人們造成極大負面影響。此外，目前出租車定價的參與者為了自身利益都試圖提高運價；當兩家合并后，滴滴快的作為供給方會參與定價，勢必會打破由出租車的管制部門主導的定價局面，這樣一來多方僵持不下，最終影響的是我們整個社會的經濟發展。

4.2 對消費者影響

兩家合并后，社會輿論將二者的合并看作是商業壟斷。如果補貼繼續，那么對部分消費者是毫無影響的，不過對于一些偏遠地區的消費者來說卻有很大影響。在上文中已提及過，司機根據經驗總結出打車地點多的地方，所以這些處在較為偏僻地區的消費者就不方便打到車。

若商家沒有補貼，反而抬高了價錢，超出了消費者的承受范圍，那么他們只有放棄這種出行方式，轉而選擇其他替代品。畢竟，消費者才是市場的主體，每一件商品之所以能夠在市場流通，很大原因是因為消費者的青睞。

4.3 對在線支付的影響

市場交易互惠互利，阿里騰訊放下雙馬之爭，聯合巨資贊助二者；滴滴快的將交易平臺讓給了阿里騰訊，使其在在線支付領域上又一次拔得頭籌，收益頗豐。從而達到雙馬的最終目的——打擊銀行現金交易業務，取而代之。

僅從目前的局勢看，這一想法并非天方夜譚。據統計，僅快的在2014年的在線支付額就達到了128億元。在2013年阿里的支付寶成功交易額達9000億元，打敗美國PayPal第三方交易平臺。而騰訊下的微信，在新年派發紅包活動中，短短幾天的時間卻獲取到了2億人的銀行資料，這是一家銀行需要8年才能完成的任務。

5 對 策

5.1 企業決策者

首先，立足國內市場。決策者應著重關注研發部門的工作情況，不斷完善更新產品結構；積極拓展相關領域業務并針對不同層次的消費者提供私人定制；推出吸引大眾消費者的營銷方案，適度的補貼等策略更能刺激他們的消費。

其次，開拓國際市場。2013年美國的打車應用Uber進入中國市場并取得較好反響。其突出特點是使豪華轎車司機網絡化。至今，它憑借與卡內基梅隆大學合作建立的高科技中心，巨額的融資以及與百度的戰略合作協議已覆蓋了全球幾百余城市，并成功淘汰了印度一家打車軟件公司。Uber的企業戰略值得借鑒：建立科技中心，保障技術支持；與市場多方主體合作，擴展業務功能。

5.2 政府

亞當·斯密曾說過“經濟參與者受利己心所驅動，而市場這只看不見的手指引這種利己心去促進總體的經濟福利。”不過這只看不見的手也不是萬能的，當市場失靈時則需要政府干預經濟并改變人們自己選擇的資源配置。

政府存在的必要性在于，它是制定實施規則并維持市場秩序的唯一人選且能促進效率或平等。我國早在2008年就陸續出臺了為應對類似快的滴滴合并而造成的表面壟斷現象的相關法律。政府重新進行資源配置，創造一個相對公平競爭的市場。

6 結 論

如今的市場正處于經濟全球化高峰期，每一個商業個體都想充分利用資源，立足于市場。資源是有限的，并不能滿足人手一份。這時需要合作，共享資源，實現利益最大化。快的與滴滴由競爭走向合作，將個體利益最大化轉為雙方利益最優化。合并也不意味著萬事大吉，企業須制定長遠的企業戰略，不斷開拓新市場尋求更大的企業效益。

參考文獻：

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