海外EPC建設項目設計管理淺析

胡春明，王　銳

(中港港灣工程有限責任公司，北京　100027)

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海外EPC建設項目設計管理淺析

胡春明，王銳

(中港港灣工程有限責任公司，北京100027)

摘要：通過對牙買加南北公路項目主要利益相關方的訴求分析，尋找各相關方之間的利益沖突點，從而以EPC總承包商的視角論述基礎設施投資項目的設計管理內容，并結合項目實際管理現狀，總結EPC項目設計管理經驗教訓。

關鍵詞：海外EPC項目；設計管理

1概述

牙買加南北公路項目為中交集團第一個海外基礎設施投資項目，項目建設合同采用EPC總承包合同模式，目前設計工作已基本結束。自2012年8月設計單位進場，設計歷時逾2年，設計周期之長，過程之艱難，大大超過國內同類項目。對設計管理工作進行總結，為后續項目積累經驗，提升管理水平，具有非常重要的意義。

2主要利益關系者訴求與沖突分析

2.1各利益關系者訴求分析

(1)項目業主(項目公司)的訴求

投資少，收益高，進度快，質量好。

(2)特許權授予方(NROCC)的訴求

通過項目帶動國民經濟發展，提高國家整體技術水平，提供就業機會，符合生態環境要求，防止出現壟斷，保障公眾利益。

(3)咨詢公司的訴求

保障委托方實現其預期目標，為自身創造良好的社會聲譽，按合同取得合法收入。

(4)總承包商的訴求

在滿足合同進度、質量要求下，追求自身利益最大化。

(5)施工分包商的訴求

設計圖紙明確、完整，變更少，施工組織簡單。在滿足合同進度、質量要求下，追求自身利益最大化。

2.2主要沖突點分析

(1)質量要求

業主希望在合同金額內，質量盡可能高，減少運營維護成本；總承包商以滿足合同要求的下限即可。這種述求的差異，主要體現為設計方案的爭議，如本項目路面設計厚度、抗震設防等級、爬坡車道設置等。

(2)公眾利益

政府期望最大限度滿足公眾利益，總承包商以滿足合同要求及規范要求的下限即可。這種差異，體現為與當地居民關系密切的通道、天橋、地方道路改移、隔音墻設置等方面的爭議。

(3)社會聲譽

業主委托的咨詢公司，從業主的立場提出咨詢報告，希望咨詢意見在設計文件中盡可能得以落實，以體現出更高的技術水平，獲取更高的社會聲譽；總承包商委托的設計分包單位，既要從總承包商的角度節省工程造價，又要維護自身的社會聲譽，追求最少的修改或方案否定，不會完全采納咨詢意見。

(4)設計深度及提交時間

總承包商希望動態設計，分期提交圖紙，通過設計優化降低工程造價；施工分包商希望施工前即有完整的圖紙，施工過程中變更少，降低不確定性和施工組織的難度。

綜合以上分析，設計管理，不僅僅是對設計分包單位的單一管理，而是全方位、全過程的管理，從各種利益沖突中尋求平衡點，運用各種知識和資源，通過計劃、組織、協調、控制等活動，實現總承包商的總體目標。

3設計管理內容

3.1項目啟動階段

(1)研究、熟悉合同文件

(2)制定設計管理大綱或策劃書

根據項目總體目標，對設計管理工作進行策劃。包括設計管理思路、設計進度計劃、相關人員工作職責，項目設計的研究課題等。

(3)制定設計提交清單及節點目標

根據設計管理大綱，將設計工作分為若干部分并確定其相應的節點目標，編制設計提交清單，作為設計報批的依據文件。

(4)制定項目設計統一規定

統一規定明確設計優先采用的材料品種和規格，設計文件的內容、格式、字體、字號等，以此作為各專業工作組開展設計的依據之一。

(5)建立項目設計協調程序

編制協調程序，主要確定各單位聯絡人及聯絡方式，設計的外部評審、重大設計變更的認可程序。

3.2設計階段

3.2.1設計質量管理

(1)檢查設計分包商內部質量管理制度運行情況，并督促整改。

(2)組織或參與設計評審會，督促設計分包商執行評審會決議。

(3)審核設計圖紙，避免差、漏、錯等現象。

(4)組織圖紙會審。

(5)組織設計交底。

3.2.2設計進度管理

(1)檢查設計計劃執行情況，并督促整改。

(2)按報批計劃向業主提交設計成果，并索取批文。

3.2.3成本控制

(1)過程中參與設計方案比選，從總承包商的角度選定最優設計方案。

(2)組織項目參建各方或社會力量，開展設計優化工作。

(3)檢查設計輸入條件，確保技術可行，經濟合理，避免設計過于保守而造成浪費。

3.3施工階段

根據現場施工進展，從有利于加快施工進度、節約工程造價、提高工程質量等角度，開展設計優化和設計變更。

4本項目設計管理經驗及教訓

(1)啟動階段策劃工作有待加強

根據總體目標分解而制定的計劃，是管理活動的依據，具有提綱挈領的全局性和預瞻性作用。在本項目啟動階段，設計管理的策劃工作有所欠缺，前瞻性不強，以致管理過程中出現計劃的隨意性和短期性，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，總是處于被動的局面中。

(2)重大設計方案把控力度有待加強

初步設計深度要求，對于重大技術方案，至少要有二種以上的方案比選。重大技術方案的選定，是總承包商的權利，而不應由設計分包商隨性而為。在初步設計過程中，總承包商如果把控住了重大技術方案，可避免許多爭議的發生，也減少了施工過程中的設計優化和變更。

本項目中，擋墻型式、橋梁結構型式、通道結構型式、采用整體式或分離式路基形式等重大技術方案，均應是總承包商把控的重點，而且與業主的關注點不沖突。

(3)不同階段設計管理的重點，需更明確、突出

不同階段，設計管理的重點是不同的。啟動階段，更注重制定計劃和規定；初步設計中更注重方案把控，宏觀控制工程造價；施工圖設計中更注重設計質量和進度；施工過程中更注重設計優化和設計變更，處理細節問題，節約工程造價。當然，設計報批是貫穿設計全過程的中心。

本項目設計管理的重點不明確，在大的設計方案尚未確定，初步設計未報批的情況下，一味追求進度，匆忙完成施工圖設計，以致不停的改版，最終逾十版之多。這些現象是不正常的，不僅容易使設計分包商打亂戰，還使各單位關系不順，陷入于事無補的爭議中。

(4)涉及公眾利益的方案重視度不夠

對于涉及公眾利益的通道、公共設施遷移等，受當地居民和政府部門的影響非常大。這要求在初測和OUTLINE階段就征求意見并確定下來，將社會影響降至最低。本項目忽視了這項工作，一直未很好的解決通道凈空尺寸、地方道路改移標準等分歧。

(5)與各利益關系者的溝通比較欠缺

由于地域空間的距離、文化背景的差異、語言的差異、技術水平的差異等各種原因，各利益關系者之間，無論是總承包商與NROCC之間，總承包商與項目公司之間，還是咨詢公司與設計分包商之間，溝通不暢，更多情況是各說各話，難以形成合力。這一方面是利益平衡點未掌握好的原因，另一方面也需提高溝通技巧、溝通能力。

(6)項目組織架構需更合理

高速公路建設項目遵循著“二八定律”，即設計階段投入20%資源，影響80%效益；施工階段投入80%資源，影響20%效益。因而在設計階段控制工程造價效果最顯著，設計管理的重要性不言而喻。

因各種因素的限制，總經理部人員配備和責權利劃分，需更優化。

(7)設計優化與確立設計的權威性之間的關系，值得探討

設計文件是施工的依據，作為合同的基礎，具有法律地位，應有很高的權威性。施工分包商按圖施工，是根本性的原則之一。但是EPC項目動態設計，過程中隨時優化調整，不可避免的降低了設計文件的權威性。如何處理二者之間的關系，值得深入的探討。

(8)CA協議中的瑕疵給設計管理造成的困擾

CA協議中采用的規范過多，既有美標、英標，又有牙買加當地標準，而牙買加標準非常簡單，不成系統，項目實施過程中存在NROCC隨意解釋當地標準的現象。協議簽訂前，這些標準的差異以及對工程可能造成的影響，估計不足。建議今后類似項目，在對當地標準不了解的情況下，力爭避免采用當地標準。

參考文獻：

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[3]崔增坡. EPC模式的風險管理研究[J].中國高新技術企業，2009，(9).

Discussion on the design of overseas EPC project management

HU Chun-ming WANG Rui

(China Harbour Engineering Co., Ltd.，Beijing 100027，China)

Abstract:Analyze the main demands of the interests of the Jamaica North-South highway project stakeholders, and look for the points of conflict among the various stakeholders, so as to discuss the design manage contents of infrastructure investment projects in the perspective of the EPC contractor, and combine with the actual status of project management, summary the EPC project design and management lessons.

Keywords:overseas EPC project; design management

中圖分類號：U415.1

文獻標識碼：C

文章編號：1008-3383(2016)01-0139-02

作者簡介：胡春明(1975-)，男，湖北武漢人，工程師，研究方向：公路工程設計管理。

收稿日期：2015-09-16