目標成本管理在軍工單位的應用

趙麗芳++胡亞萍++丁鐵毛

摘 要：為了適應軍品競爭性采購的變革，軍工單位不僅要保證產(chǎn)品戰(zhàn)技指標過硬，還要在價格競爭中取得優(yōu)勢。打造低成本優(yōu)勢，管理成本是關鍵，傳統(tǒng)的成本管控方法已不適用目前的軍品采購市場，目標成本管理能更好地解決軍工單位成本管控的詬病。本文主要闡述了傳統(tǒng)成本管理方法和目標成本管理方法的區(qū)別，及目標成本管理實施的具體方法。

關鍵詞：目標成本管理;建立;制定;分解

面對軍品采購機制的改革，軍工單位要想贏得日益激烈的市場競爭，就應該在產(chǎn)品成本管控上下功夫，傳統(tǒng)的成本管理的方法和思路已不能適應采購市場的改革。為適應新的變化，就要打破原有的成本管理理念，利用“目標成本管理”這一工具，引領企業(yè)成本控制跨上新臺階。

一、傳統(tǒng)成本管理方法與目標成本管理方法的區(qū)別

（一）成本管理出發(fā)點不同

傳統(tǒng)成本管理方法下，產(chǎn)品的價格=產(chǎn)品單位成本+利潤。軍工單位產(chǎn)品的價格由軍方審定，軍方在審價時，主要審核產(chǎn)品的單位成本，并在此基礎上，給予一定的行業(yè)利潤。而軍工產(chǎn)品的單位產(chǎn)品成本在設計階段已固化了90%，在設計階段，設計成本有國家撥付的科研經(jīng)費作適當補償，企業(yè)往往不需要考慮設計成本的高低，所以忽視了設計成本。成本管理的出發(fā)點是在軍方審批價格后，怎么降低生產(chǎn)過程中的成本消耗，較為被動。

目標成本法下：產(chǎn)品售價-目標利潤=目標成本。目標成本的特點就是先考慮市場價格，并在市場接受的價格上形成產(chǎn)品成本上限。它改變了成本管理的出發(fā)點，即從生產(chǎn)現(xiàn)場轉移到產(chǎn)品設計和規(guī)劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的效果。

（二）成本管理的參與度不同

傳統(tǒng)成本管理方法下，成本管理往往是財務部門的事情，財務部門負責制定成本管理規(guī)劃、實施成本管理、開展成本核算、分析成本差異、兌現(xiàn)成本考核。其他部門和單位一般是按照財務部的整體規(guī)劃展開工作，有時為了完成生產(chǎn)任務，不計成本投入，導致企業(yè)成本管理難度大，各單位和部門積極性不高，經(jīng)營效益持續(xù)不善。而目標成本法下，產(chǎn)品的目標成本在設計階段已經(jīng)明確，有利于成立“交叉職能團隊”，分工協(xié)作、各負其職，從產(chǎn)品設計的源頭開始，前沿控制，避免了產(chǎn)品設計后再控制成本的尷尬。

（三）可適用的考核方法不同

傳統(tǒng)成本管理方法下，相應的績效考核主要是考核工業(yè)增加值、萬元工具工裝消耗等。這些考核指標是傳統(tǒng)意義上的統(tǒng)計指標，而非管理會計考核工具，與實際財務管理脫節(jié)，不能很好地利用財務信息來開展考核，且規(guī)范性較差，易受人為因素干擾。

目標成本管理下，可以選擇“可控邊際貢獻”的考核體系。即：部門、基層分廠、研發(fā)團隊可以分別采用“部門/分廠/項目可控邊際貢獻”考核。可控邊際貢獻=某部門（分廠、項目）收入-可控成本，該考核體系可以有效調動這些機構和團隊參與成本控制的積極主動性。

二、目標成本管理實施的具體方法

目標成本管理作為一種全過程、全方位、全員的管理會計工具，是一種主動的管理方法，采用該方法，產(chǎn)品成本在設計開發(fā)流程的早期就得到管理，而不是在開發(fā)生產(chǎn)流程的后期才著手進行成本管理。企業(yè)通過實施目標成本管理，可以準確把握成本管控的薄弱環(huán)節(jié)和重點區(qū)域，推動企業(yè)打造成本競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。

（一）建立目標成本管理的戰(zhàn)略架構

建立適應目標成本管理工作的戰(zhàn)略架構，關鍵是“四個到位”，即：公司高層要認識到位、組織機構和職責分工安排到位、績效考核落實到位、紀檢審計監(jiān)督到位。二是配套建立和設置相應的組織機構，明確各機構職責，通過并行工程、價值工程等工具從根本上實現(xiàn)對設計、研發(fā)、生產(chǎn)等過程的交叉控制，合理制定成本規(guī)劃。三是制定相應的獎懲制度，嚴考核、真獎懲、實兌現(xiàn)，真正調動員工參與成本控制的積極性。四是加強成本管控的過程監(jiān)督和評價，通過內控工具、專項檢查和后評價機制相結合，有效杜絕不合理和不規(guī)范的行為。

（二）制定目標成本

目標成本制定，首先依賴于市場部門從市場上多渠道獲取的銷售價格預期，以及公司多年來形成的利潤預期或平均利潤，在此基礎上，預期價格減去預期利潤形成目標成本。從目前實際操作來看，預期價格一般采用企業(yè)科研項目的競標價格，也就是軍方審定的科研目標價格，這個價格主要是參考國內同行的銷售價格形成的。

（三）分解目標成本

分解目標成本，目的就是要改變現(xiàn)行成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管控模式，即：成本管控不再由財務部門單一管控，而是按照職責分工，建立分工協(xié)作、有序配合、全員參與的成本管控新模式。目標成本管控的環(huán)節(jié)中，要想把目標成本管控落到實處、最關鍵或最重要的一點是要通過“并行工程”，充分發(fā)揮交叉職能團隊的力量。

軍工企業(yè)建立目標成本交叉控制體系，可以試行以下模式：設計成本由研發(fā)部門負責，科研五師系統(tǒng)配合;材料、工具工裝成本由采購部門和技術部門負責，財務部門配合;人工成本由人力資源管理部門負責，財務部門配合;燃料動力成本由供能單位和使用單位共同負責;試驗成本由研發(fā)部門負責，試驗具體實施部門配合;質量檢驗成本由發(fā)生單位和檢驗單位負責，質量部門配合;綜合費用中可控部分由發(fā)生單位負責，財務部門監(jiān)督不可控部分由公司統(tǒng)籌負責。同時，管控的全過程接受紀檢和審計實時監(jiān)督。

以上是目標成本管理實施的核心內容，除此之外還應建立財務信息“內外帳”;嚴格過程監(jiān)督和評價;形成成本節(jié)約的企業(yè)文化等輔助手段。

參考文獻：

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[2]焦躍華，袁天.論成本控制目標[J].財務與會計，2000（5）.