激勵機制用于企業人力資源管理的實踐探究

楊 靜

(硅湖職業技術學院, 江蘇昆山215332)

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激勵機制用于企業人力資源管理的實踐探究

楊 靜

(硅湖職業技術學院, 江蘇昆山215332)

人才是企業的寶貴資源，是企業軟實力的重要內容，如何將“人”用好，是每個企業需要用心思考的課題,“激”是鼓勵、使用人才的有效辦法，如何“激”，“激”的方式，“激”的效果如何都需要企業建立科學合理的規范和制度進行保障、加以實施;分析了人才激勵機制對在工商企業管理中的作用以及當前企業人才激勵機制的不足，提出完善工商企業人才激勵機制的建議。

用人激勵機制； 人力資源管理； 實踐研究

為了不斷提高競爭力和擴大企業經營，人力資源在企業發展中發揮的作用是非常關鍵的。人力資源既是重要的資源，也是昂貴的成本。成本資源是企業運營和生存需要倍加關注的環節，因此，如何運用和充分利用人力資源，將成本控制好，并產生最大的效益，是工商企業管理需要認真思考的問題。

一、國內外人才激勵機制對比

(一) 國外人才激勵機制

以發達國家的人才激勵機制為例，經過長期的人才激勵研究，國外的人才激勵機制擁有著較為完善的理論和系統，在提高工作績效、調動人才積極性、主觀能動性上取得了很好的效果。

薪酬激勵。利用薪金、股票、期權、養老保障等與員工切身利益密切關聯的酬勞，將員工與企業利益聯系在一起。

支配權激勵。給予管理層充分的權力，形成決策者和管理者之間的契約，管理者保證企業效益的最大化和效率的最大化，決策者保證將決策管理權的大部分交給管理者，只留下剩余索取權。這樣管理者的參與企業經營的積極性會增大，更加有利于企業運營。

精神激勵。給予員工努力工作的獎勵并給予職業上升通道，包括聲譽、名譽、地位、職位等，提高員工對企業的忠誠感和自豪感。

聘用和解雇激勵。這種方式是與企業聲譽緊密結合使用的，當企業聲譽非常好時，解聘和雇用對于員工來說，是至關重要的激勵手段。

(二) 國內人才激勵機制

我國激勵機制起步較晚，在完善程度上與國外發達國家存在一定差距。但是經過多年的探索與創新，也取得了很大的成效，包括：一是目標激勵。設立奮斗目標，號召員工為了目標而努力，帶著動力、壓力和責任，匯聚各方力量而奮發向前；二是尊重激勵。對職工加強人文關懷，包括尊重、關懷、信任、鼓勵等。調動員工的主動性和積極性；三是樹立典型。這種樹立典型的激勵是引起員工崇拜和追隨的動力，并通過榜樣的力量來形成感染力；四是獎勵激勵。獎懲條例的設置就是通過精神獎勵、物質獎勵等方式實行從組織向個人進行有效管理的方法[1]。

二、人才激勵機制在企業管理中的作用

激勵機制是企業管理的主要部分之一。企業管理的重要和難度，在于企業要將管理職能發揮到最大，就要不斷加強各項內容的管理水平，并且將各個環節的作用和職能串聯在一起，實現總體上的管理水平的提升，激勵機制在企業管理中是不能缺少的部分，發揮企業管理職能就必須要將人才激勵機制發揮到極致。

激勵機制維系著員工與企業的關系。員工加入企業后，企業與員工按照契約進行合作，這需要一個磨合的過程。員工從個體轉變為企業的細胞，這是一個轉化過程。在企業架構中，員工的個體具有很大的差異性和復雜性，企業的組織架構也不是很完善和科學，這就容易導致在磨合過程中發生沖突。如何化解這種沖突，需要激烈機制進行融合和潤滑。

激勵機制調動了員工積極性、主動性，提高員工職業感、使命感、責任感，增強企業發展動力，促進企業良性運營和可持續發展。激勵可以促進員工的工作激情，這是通過心理學實驗研究驗證的。人的行為很大程度上與心理有關，欲望產生動力，動力促成行為，當員工對需求有渴望實現的想法時候，激勵機制可以幫助他們完成這個實現愿望的過程，那么員工會更加努力地工作，以順應激勵機制給予的條件，更好更快地達到自我的目標。

激勵機制為員工個人指明前進的方向，符合社會需求。提高綜合素質。當激勵的方向符合社會主流發展需要，激勵機制可以將個人利益與整體利益結合在一起，以崇高的理想為目標，以高尚的情操作為指導，通過學習知識和技術來提高自我的修養，并為企業創造更大的利益。

有效的個人激勵機制可以促進團結合作精神的養成，提高企業的凝聚力、向心力。使企業形成巨大的吸引力和合力，為企業在市場經濟中的地位提供更加有力的支持[2]。

三、工商企業人才激勵機制的現狀與不足

(一) 薪酬水平偏低，激勵作用小

薪酬水平等關系到員工切身利益。但是目前薪酬水平低是企業普遍現象，出現企業要求與員工自身價值不對稱的情況。一種情況是過于平均化，導致優秀的企業員工得不到相應的激勵；一種情況是管理過于規范，同時又受分配政策約束，使得員工的貢獻度和收入不成正比；一種情況是經營管理層與普通員工層的收入差距過大，難以形成公平競爭、合理分配的態勢。

(二) 方式單一

薪酬激勵達到一定數值時，其發揮的作用基本就到了邊際，無法再實現超越。但是人力資源的物質期望值卻是不斷增長的，無論是物質激勵還是精神激勵，由于人力資源具有的人性特點，因此發展到一定階段時，都會有一個停滯和重新尋找平衡點的時段。因此，單一的激勵機制是有時效性的，到了一定時段，其發揮的作用就開始出現削弱的跡象。需要更加多層次的激勵進行替代。例如權力激勵、責任激勵、文化激勵等等。

(三) 長期激勵不足

長期激勵是一種包含了工資獎金，但不僅僅限于金錢獎勵的激勵模式，包括工資、獎金、福利、股權等等。這是一種長期的利益安排，將員工的收益與公司的發展聯系起來。

(四) 收入分配問題

隨意性。發放獎勵必須要有獎勵機制的設計、制定和實施。業績獎勵等進行實施時如果沒有科學的設計規劃，沒有規則可以依據，帶有隨意性，這種情況會造成兩個嚴重的問題：一是很難服眾;二是難以達到企業長期經營獲得收益的目標。

信息不對稱。工商企業中的部門之間各自為政也是一個現實問題。部門內部各自有自己的獎勵和激勵機制，根據自己的經營狀況來進行，但是容易對其他部門造成聲譽影響，對企業整體管理帶來困擾。但是由于經濟利益的刺激，部門之間不可能信息對稱。

收入分配不合理。工商企業的收入存在非貨幣化現象，職務消費有時沒有算在激勵制度之內。因此，經營者的物質、貨幣、精神獎勵與職務消費之間的界限無法做到非常清晰。很多收入分配明知道不合理卻無從查證，存在不透明的情況。

(五) 表層激勵過多

表層激勵涉及的是人的較低需求，例如吃飯、穿衣等等。而深層激勵涉及到的是人的自尊、地位等內在需求。當社會進步、管理進入科學規范的階段后，激勵需要從實物激勵過渡到價值激勵。不僅是要高的收入激勵，還要給予權力、地位、聲譽等的激勵，這樣對高端人才的刺激會遠遠大于表層激勵的效果。不過在企業管理中，公平競爭環境還不夠完善、社會評價體系還不夠健全。往往一些業績良好的經營人才得不到公平公正的待遇，由于自我價值難以實現而選擇離開或者隱忍的情況并不鮮見[3]。

(六) 普遍獎勵多于特殊獎勵

特殊獎勵是針對特定人群的。這部分人群的事業干勁、創造激情、能力、價值、理想定位等均高于普通人群，對這部分員工要進行核心激勵。根據各人的特點進行激勵。而對普通員工則采用普遍激勵方式，但是由于企業激勵機制尚沒有對特殊獎勵做過多設計和實施，致使一些特殊人才得不到相應的激勵機制，損傷了他們的創業積極性。

(七) 約束機制不足

激勵與約束是相輔相成的。如果只有激勵而沒有約束，則容易造成成本浪費和公信力的缺損，但是只有約束沒有激勵，則無法刺激人才的積極性和創造力。只有將激勵機制和約束機制形成和諧統一的方式，才能充分發揮它們各自的優勢，共同完成人力資本的運用和管理工作。

四、企業激勵機制的應用與完善

(一) 以人為本

人是管理的核心，也是企業的珍貴資源。以人為本就是在理解、尊重的基礎上調動人的主動性和創作型，為企業經營做出最大貢獻。在以人為本的人才激勵機制中，應以員工的實際的出發，了解員工的特點、技能、性格、價值觀等各項細節，根據這些信息，來進行人力資源的開發和利用。

選人要符合企業實際需要。企業的內部外部都要面對巨大的機遇和挑戰，直接面對著就是人才。在選人上，根據企業的發展和戰略部署，選擇合適的人才進入各個崗位，創造工作環境，給予合理的待遇，提供發展機會，是企業對人才的巨大吸引。人才在崗位上人盡其才，是人才對企業的回報。企業要招得來，用得上，留得住。

在用人上，根據人才的特性來進行配置，在用人機制上要營造公開、公平、公正的環境，將人才的自身價值與巨大的壓力相互契合，給予人才目標、責任以及危機感，形成能上能下、合理流動、競爭上崗的機制。

在培養人上，要制造發展通道，為人才發展提供便利條件和更高目標。有條件的企業可以提供國內培訓與國外培訓，開闊眼界，擴大知識面，并且為企業培養高層次人才做充分的準備。同時也要給予高層次人才更大的工作壓力，為其提供實戰機會，讓人才在實戰中磨練意志，增長才干，并實現優勝劣汰。通過培訓，還可以讓更多的員工參與學習，了解新的知識點和技術要點。幫助員工在企業內實行升級改造，這對于企業的發展也有巨大的促進作用。員工擁有能力才能更好地為企業服務，施展自己的才華。同時，在培訓中，員工又進入了新的激勵環境中，在技術、經營、管理各個方面進行競爭，成為各崗位人才，在提高個人能力的同時也增強了企業的實力。

(二) 激勵與約束機制并用

約束機制也包括嚴格和合理的績效考核機制。對于員工的工作目標、工作業績給予科學的考核，從德能勤績多方面加以考核，對考核結果進行分析和調整，優秀的進行獎勵，合格的可以留用，不合格的給予淘汰或者調整。使企業的組織架構始終保持高效、穩定的運轉。需要注意的是，企業中還存在制約著約束機制和激勵機制的合理運用的問題，包括用工合同的不規范、不公平的優勝劣汰機制、不合理的待遇等等，日積月累容易造成人員冗雜、機構龐大、人才配置不當、人才流失浪費嚴重等情況。

(三) 對普通員工和管理人員實行分層次獎勵

對普通員工的激勵機制首先要根據員工需要，實行獎酬形式的激勵，包括有價值的物品、獎金等切合員工利益的物質獎勵，即工資、津貼、獎金等；另外，還需要采用福利激勵，包括醫療保健、兒童教育、心理輔導、療養、培訓、免費午餐、班車等等；第三是股權。將公司的股份與員工分享，可以更大地激勵員工進行工作。如針對科技人員、營銷人員、生產人員等可以配置較高比例的股權，合伙人式的利潤分享可以激發員工的主人翁意識，將企業視為自我價值體現的舞臺。

面向管理人員的激勵要比面對普通員工的激勵更加激進一些。因為管理人員的綜合素質更高，自主性更強，追求自我價值的意愿更加強烈。而且這部分的員工流失概率也很大。針對管理員的激勵方法包括：授權。將權力下放到管理層，逐層下放是讓管理人員擁有相應的權力，開展相應的管理工作；晉升。讓管理人員得到被認可的感覺，獲得創造更大成就的機會；更高的薪酬。與普通員工有一定距離的薪酬待遇可以激發管理人員的工作熱情，同時也是給予他們更大工作壓力的代價；非物質類報酬。包括培訓機會、優越的工作環境、高度的企業地位等，將給予管理人員很大的激勵，而且這種激烈方式成本低、成效大；評估獎勵。這是為了在激勵的同時，對管理人員進行考核和優化的措施。在拉開普通員工和管理人員的差距的同時，也要拉開工作壓力和工作職責的差距。防止管理人員在步入管理崗位后觀念僵化、不思進取[4]。

[1] 李愛紅.現代企業技術創新人才激勵機制的構建[J].企業導報,2015(20):3-4.

[2] 蔡亦東.用活薪酬與用人激勵機制充分調動職工積極性[J].財經界,2016(5):296-298.

[3] 賀璐.試分析激勵機制在人力資源管理中的應用[J].經濟視野,2016(6):80-80.

[4] 劉英.激勵機制對企業經營管理影響分析[J].價值工程,2013(20):197-198.

2016-09-02

楊靜(1982-)，女,江蘇灌云人，碩士，講師，研究方向為工商企業管理，電話：18171394626。

F272.92

A

1671-4733(2016)05-0050-04

10.3969/j.issn.1671-4733.2016.05.014