伊利集團財務集中管理存在的不足及對策探析

潘李玄昊

摘 要：伊利集團作為內蒙古本土企業，為了實現對子公司財務管理的有效控制，提高整個集團企業的財務管理水平，引進了財務集中管理模式，通過ERP系統與財務管理軟件實現信息的協調處理，提高了公司財務管理的效率，但是其在發展過程中也暴露了一系列問題，文章結合內蒙古伊利集團財務集中管理工作開展存在的不足進行分析，并提出相應的發展建議，旨在提高伊利集團財務集中管理水平，為集團企業盈利打好基礎。

關鍵詞：財務集中管理；財務監督；預算體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）06-0111-02

1 伊利集團財務集中管理的內容

伊利集團財務集中管理主要體現在三個層面：

首先是會計的集中核算，利用統計的會計政策，統一協調總部與子公司的財務核算工作，對經濟活動的核算處理進行規范統一，協助管理層進行開展相關決策；

其次是集團企業資金的統一管理，通過貨幣資金的統一調配管理，實現對子公司運營狀態的實時監控；

最后是整個集團企業的成本統一管理。

在乳制品市場競爭日益激烈的現階段，能否進行成本的有效管理對于企業競爭力的提升將產生重要影響，伊利集團管理層要求對子公司的成本進行協調管控，以此提高成本控制水平，降低企業的財務風險。

2 伊利集團財務集中管理存在的不足

2.1 管理效率有待提高

現階段伊利集團的財務管理方法對于集團資金的統一管理、資金使用效率的提升都能夠產生積極作用，而且能夠對子公司實現有效的資金管理，周轉率有所提高，但是資金集中管理模式給財務工作部門帶來了較大的工作壓力，大量的數據及報表堆積到總部財務工作部門，而財務工作人員除日常工作以外，需付出較多時間進行數據的檢驗、審查、核算與報表編制，且對于部分投資決策的審計，財務工作部門出于風險管控，對決策進行多次審核，降低了財務集中管理工作開展的效率，在集中審核下，各子公司的付款項目流程相較于過去較長，需要經過層層審批才能夠實現，原本簡單就能夠完成的工作，往往需要等待一周甚至更長時間，在此基礎上原有的付款風險得以控制，卻因集中管理造成的效率低下而產生額外的風險。

2.2 監督效果大打折扣

在ERP系統的推動下，伊利集團實現了對子公司財務的有效管理，但是在此模式下，子公司的財務人員實現了與總部工作人員的集中辦公模式，子公司所財務部門所獲得的財務信息變成總部下達而非傳統的一手資料，造成子公司財務工作部門對于公司的財務活動不夠了解，在相關的核算過程中，財務工作人員不得不消耗較多時間對票據真實性進行審核，同時驗證原始憑證與費用報銷單是否一一對應，相關負責人是否進行了簽字，在此模式下，子公司的財務工作人員工作性質由傳統的財務核算轉變成內部審計，對于經濟活動的監督性有所下降，同時伊利集團的財務集中管理模式降低了子公司財務工作人員的工作積極性，子公司財務部門由原有的發展戰略中重要一環逐漸演變成財務集中管理模式只能過的“雞肋”，對于財務工作的開展產生消極影響。

2.3 預算機制需要完善

在集團現有的財務管理模式下，各子公司或部門的預算主要根據上一年的費用使用情況作為基數，結合部門或子公司新財年的發展需求，綜合制定預算費用標準，以此來實現集團整體費用的控制，該制度對于集團財務管理將產生促進作用，而在實際的執行過程中，由于財務集中管理模式下費用的再次申請與審批比較困難，各部門為了避免出現上述情況，往往年初上報預算時都會提高20%～50%，而總部財務部門因不熟悉具體的經濟活動，根據上報的預算再削減約10%，由此造成了惡性循環，預算工作的開展不到位，子公司或部門虛報預算的情況比較嚴重，財務部門失去對子公司預算的控制能力，資金利用效率難以得到保證，集中財務管理模式下預算制度的優勢也難以體現。

2.4 人員素質亟待提高

在財務集中管理模式下，伊利集團財務人員的綜合素質需要得到提高，財務集中管理模式的核心是將原有各子公司分別進行的財務管理內容直接轉交至總公司，由總公司財務部門進行費用的核算與報表編制，相當于整個伊利集團的財務管理工作重任都轉移到了伊利集團總公司財務部門，由此對財務工作人員提出了新的要求，而現階段財務部門工作人員綜合素質難以滿足財務集中管理的需要，雖然已經引進了先進的ERP系統與財務管理軟件，但是原始憑證的驗證、財務報表的編制、預算、審計等工作的開展還要由財務管理部門工作人員進行處理，由此增加了財務部門的工作壓力，同時要求財務工作人員對于財務集中管理模式有一個明確的認識，能夠了解自身在整個工作模式中的所處地位，同時開展相應的財務管理工作，而現階段伊利集團的財務工作人員會計操作實務水平，對財務集中管理模式的重視程度都不夠高，由此造成財務集中管理工作水平難以提升，為實現相關工作的順利開展，迫切需要提高財務工作人員的綜合素質。

3 改善伊利集團財務集中管理工作的建議

3.1 提高財務管理效率

為了提高伊利集團的財務集中管理效率，實現財務風險的合理控制，伊利集團可以在總部成立專職服務于財務集中管理的財務公司，集團運行過程中所有財務事項都全部由財務公司負責，財務公司直接對董事會負責，財務公司的工作內容應該不局限于統籌整個集團的財務管理工作，而是應該根據上報信息，充分利用ERP平臺與財務管理軟件，對各個子公司的財務工作進行協調管理，由此提高財務管理效率。

在財務工作的統籌協調下，實現財務管理業務流程的不斷優化，在搭建科學、暢通的溝通模式下，對于整個集團財務管理業務進行統籌協調，提高各子公司的財務管理效率，通過ERP平臺對財務管理業務的開展進行綜合平臺，同時根據伊利集團的市場發展戰略，對各個子公司財務管理工作提出要求，根據子公司的業務完成情況進行評判，協助子公司提高財務管理工作效率，以此形式實現財務工作的集中管理。

為提高財務管理效率，伊利集團的財務管理模式可以借鑒西方發達國家的財務集中管理模式，適當降低傳統計劃經濟體制對于集團企業財務管理模式的影響，找出其中的冗余環節并加以完善，在運營過程中，財務公司還應該對系統平臺與財務管理軟件進行不斷優化，隨著伊利集團的做大做強，其財務管理工作必然將提出新的要求，這要求財務公司能夠與時俱進，實現財務管理工作水平與企業發展規模共同進步，以較高的財務管理工作效率為伊利集團的做大做強打好基礎。

3.2 健全財務監督模式

在財務集中管理的模式下，各子公司都會通過ERP平臺將財務數據信息提交至總公司財務管理部門，雖然這在一定程度上提高了財務信息的交互溝通，但是子公司所提交的財務信息數據真實性總部無法進行科學、合理的考證，仍需要結合子公司的經營情況與綜合財務報表進行分析，子公司對于總部下達的相關業務也需要進行審核、查閱才能夠實現，子公司與總部的財務工作無法實現監督，對于財務集中管理工作風險的控制將產生消極影響，所以伊利集團推行財務集中管理模式的基礎上，可以成立專職的內部審計部門來監督財務管理工作，審計部門的工作人員應該充分掌握審計部門要對各個子公司的經營情況進行充分了解，子公司所提交的財務信息、費用處理等信息應該先轉交至內部審計部門，審計部門進行相關信息的核查，核查通過再提交給總公司財務部門，形成數據-審核-數據的運營模式，同時內部審計部門應該保留每一次財務審計的原始憑證，在年末或管理層抽查的過程中，及時提交相應的信息數據，保證企業信息的完整性，同時對于問題信息的審計工作應該及時上報給管理層，審計部門直接對管理層負責。同時總部下達的信息反饋與相關會計數據也先提交至審計部門，審計部門對原始憑證或其他財務信息進行審核以后再轉交至子公司，降低總部與子公司信息不對稱情況的產生，也提高ERP平臺運行的合理性。健全財務集中管理的監督模式還需要管理層提高審計部門的獨立性，避免伊利集團任何部門的行為對審計部門工作產生干擾，實現財務監督的客觀性與公正性。

3.3 完善預算指標體系

在財務集中管理模式下，合理的預算指標體系非常重要，伊利集團的財務公司在制定科學的預算模式以后，能夠將財務信息對預算進行實時對比，出現數據嚴重不對稱時及時上報給管理層或進行財務分析，降低伊利集團財務危機產生的可能，實現財務風險的有效控制，所以伊利集團應該從集團發展戰略入手，對子公司的運營情況與發展潛力進行綜合評判，構建滿足子公司與伊利集團總部協同發展的預算指標體系，財務計劃應該嚴格按照預算開展，提高整個集團對于財務預算工作的重視程度，集團管理層應該要求各個部門、子公司積極配合財務預算工作，出現不配合等情況要將責任歸結到個人或部門，同時預算資金的組成應該分為預算內、外的資金，由于集團企業在運營過程中，可能因業務的擴張而產生額外的資金需求，該部分資金雖然超出了預算體系，但是能夠為伊利集團帶來額外的收益，所以在制定預算指標時，應該保證指標具有一定彈性，集團能夠準備一定規模的預算外資金來實現集團可持續增長能力的提升。

當一個預算執行周期結束以后，財務管理部門要對預算執行情況進行公示，同時找出預算偏差產生的原因，在財務管理工作的開展中不斷完善預算指標體系，利用財務管理軟件進行偏差分析，如出現資金浪費等不合理情況，管理層應該召開相應會議討論該情況出現的原因，非主觀因素應該作為日后參考指標，主觀因素應該將責任具體到部門或負責人，提高整個集團對于預算工作的重視程度，要求嚴格按照預算開展相關工作，實現預算指標體系的科學、合理性。

3.4 加強財務人員培訓

為了實現伊利集團的財務集中管理效率提升，加強對現有財務工作人員的培訓工作必不可少。

首先管理層應該要求財務工作人員對于財務集中管理模式的運行流程、相關工作的開展有一個明確的認識，只有充分了解財務管理的內容，才有利于相關工作的順利開展。

其次應該加強對財務工作人員的考核工作，在財務集中管理模式下，總部財務工作人員（或財務公司）對于整個伊利集團的財務管理水平將產生決定性作用，財務工作人員工作效率的高低，對于工作的認真負責程度都將直接影響財務集中管理工作的開展，加強績效考核模式，提高財務工作人員的積極性至關重要。

最后還應該加強對財務工作人員的培訓工作，通過聘請專家、企業內部培訓等模式，提高財務工作人員會計實務操作水平，為財務集中管理工作的開展打好基礎。

同時，財務工作人員組織結構不應該是一成不變的，對于子公司業績優秀、能力較強的財務工作人員應該通過派遣的方式，加入到總公司的財務管理部門，工作消極、經常出現操作失誤的會計工作人員予以降薪或下調至子公司，形成良好的競爭機制。培訓工作的開展不應該是一成不變的，應該隨著財務集中管理模式的完善與企業發展戰略進行不斷優化升級，財務人員的培訓還應該與集團的ERP系統相結合，保證財務工作人員能夠利用ERP系統開展相應的財務工作，提高財務工作效率的同時將所有財務操作記錄在案，保證工作開展的合理性。

4 結 語

通過本文的研究不難看出，財務集中管理是一把雙刃劍，給伊利集團的發展帶來了好處，同時也暴露了一系列問題。為實現財務集中管理水平的提升，迫切需要伊利集團管理層針對現階段財務管理工作存在的不足進行針對性的整改，為相關工作的進行打好基礎。伊利集團為了做大做強，需要提高財務管理效率，加強對子公司與部門的審計工作，實現財務管理工作水平的不斷提高。

參考文獻：

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