海爾自進化現在是“人單合一2.0”

朱麗

“人單合一從提出到現在已經十年了，現在進入2.0。”

海爾掌舵人張瑞敏，在近日的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上，如此分享海爾管理的探索心得。

2005年，張瑞敏首次提出了“人單合一”的變革論調。“人就是員工，單就是用戶，人單合一就是把員工和用戶連到一起。”他強調：十年來，海爾“人單合一”的內涵不斷演進，但始終以用戶價值為核心，最大限度地發揮員工個人的創造性。

經過不斷地試錯和摸索，十年后的今天，海爾的面貌已然發生顛覆性的改變：對內，打造的是自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，驅動員工從雇傭者、執行者轉型為創業者、合伙人，實現“人人創客”;對外，致力于構建一個共創共贏的用戶生態圈，與利益攸關各方協同共享，創全流程用戶最佳體驗。

“像海爾這樣幾萬人規模的企業，進行這種顛覆的，我遍訪了歐洲、美國的企業，目前為止，只有我們一家。但是，十年來，我們并沒有感到孤獨。”世界睜大了眼睛看海爾、質疑海爾，但張瑞敏坦然前行。

如今，海爾已經從一家制造型企業脫胎為共創共贏的開放創業平臺，目前有77%的“小微”年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七八個人。

“人單合一2.0”在做什么？一是顛覆原有傳統模式，二是建立共創共贏的新模式。

共創共贏的生態圈

沿著戰略轉型路徑，海爾的當下，正步入網絡化階段。也就是讓每一個人都成為網絡中的節點，都可以通過互聯他人來實現共創共贏。

在張瑞敏40分鐘的演講中，他多次談及“共創共贏”，這也是他一直津津樂道的海爾變革方向。相比十年前，海爾用“市場鏈”把分離的市場和企業連接起來的做法，現在他希望以打破內部組織，激活創客，搭建共創共贏的生態圈，這又是一次前所未有的顛覆。

然而，事實上，當兩年前海爾提出生態圈這一概念的時候，張瑞敏坦言“對于怎么干”，真的不知道答案在哪里。但是，“只要找到了路，就不怕路遠”，他堅信方向是對的，盡管探索起來異常艱難。

不過對于共創共贏，張瑞敏仍然自有一套邏輯。

第一是定位。企業必須打破原來以自我為中心的定位。如他所言：一臺電腦什么都不是，但是連上網絡就無所不能;人的大腦有百億神經元，每個神經元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。所以，“現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。”

第二是價值導向。傳統企業向來是以顧客為導向，看看有多少顧客買你的產品，比拼的是銷售額。張瑞敏認為，現在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質的區別：前者是一次性交易，就是錢和物的交易;但后者是不斷交互，不斷參與，要創造最佳用戶體驗。

第三是驅動力。傳統企業是按人來定單的——這個人很聰明，企業現在不能讓他離開;如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。現在海爾提出“按單聚散人”，“能，你就來干;不能，就讓別人來干，而用戶目標是不動的。”張瑞敏說，讓人人當創客，而且大家的利益要綁在一起，才有驅動力。

第四是目的。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零和博弈，而是所有參與各方都要得利。創業人員無邊界，誰行誰就來。但張瑞敏強調：創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。

當海爾與互聯網相結合，資源是無限的，共創共贏的生態圈也是無邊界的。顯然，“共創共贏”模式的前提是對傳統模式進行顛覆。

“現在就是要顛覆它。”張瑞敏說。

在他看來，不管什么樣的企業，對它最重要的有兩類人：一類是外部用戶，一類是內部員工。將這兩類人連接起來，在海爾就演變成了“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

海爾構建的生態圈究竟是什么樣的？生態圈里的參與者是否與生態共榮？

內部：“人人創客”的創業平臺

一位來自北京的海爾用戶，發現洗衣機桶內殘垢很多，想換一臺真正能夠洗干凈衣服的洗衣機，于是把臟桶的照片分享給大家，很多人就提出，“有沒有專門給孩子使用的免清洗洗衣機？”這個提議被發到了海爾的交互平臺上。

沒想到幾個月后，專門為小孩子洗衣的迷你免清洗洗衣機真的問世了。

海爾免清洗洗衣機小微主孫傳濱分享這其中的玩法：小微通過交互平臺獲得用戶需求，經過反復交互，這些建議、創意與體驗連接到海爾的互聯工廠，內部的開發、生產、市場團隊人員、創客、供應商等全程參與進來。

由于有了用戶的參與和體驗，洗衣機在上市之前就已經有用戶，并實現產品的快速持續迭代。洗衣機平臺主李洋透露，2014年以來，海爾免清洗洗衣機的銷售收入一直以三位數增長，利潤是以前的兩倍。

海爾用這樣的模式形成了這樣一種狀態：前端有用戶交互發起生產，后端有數據生產，與超級供應鏈進行對接，所有的用戶需求都可以在海爾創業平臺上得到解決。當然，有了用戶基礎也就有了創業的未來。

張瑞敏這樣描述海爾的生態圈：里面有三類人，沒有職位高低之分，差別僅在于所掌握和創造的用戶資源不同。第一類叫做平臺主，平臺主不是官員，也不是上級領導，而是服務員，負責給這個生態圈澆水施肥;第二類是小微主，負責一個創業團隊在這個平臺上茁壯成長;第三類是將原來的員工變成現在的創客。

這與德國人馬克斯·韋伯倡導多年的科層制完全不同。

這一點，美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶非常贊賞：“海爾非常有趣的一點是迅速的管理創新，首先就是除去管控組織，然后建立小微和平臺結構，讓年輕人創業的激情非常鼓舞人心。”

的確，“要讓科層的世界動起來，首先要讓每個人都成為自己的CEO，驅動自己的節點去參與互聯，才能實現共創共贏。”《中外管理》業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝，對此也有深刻的共鳴。

海爾進行平臺化顛覆的目標，一是要從科層管控轉變為創客平臺;二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。

怎么樣創造一個平臺，讓每個人的價值充分發揮出來？張瑞敏打了個比喻：一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。“我們的任務是讓每一個員工都能夠‘孵化出來，都能夠破殼而出。”

現在，由于“人人當創客”的深入推行，海爾平臺上已經孵化出2000多個小微，他們在海爾的平臺上快速成長，很多自己已經在工商局注冊了真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是其股東之一。張瑞敏坦言，小微在這個平臺上運行，但又不是要管制他們，而是讓大家協同起來，達成一切為用戶創造最佳體驗的目標。

在張瑞敏看來，組織變革就是從串聯流程變成并聯生態圈。“都是并聯在一起的，所有的動作同時發生。”

外部：協同共享的生態模式

徐鴻飛，一個通過互聯網做雞蛋生意的創業者，在過去一年中體驗了“奇跡”的發生。

通過與海爾產業金融合作，他所創辦的鴻軒農業，從共享項目選址到環保廠房組裝，再到全球供應商聯動，使得投資周期從三年縮短到270天;通過OEM養殖和云養殖，讓運輸半徑從1000公里縮小到200公里，讓物流成本從5%下降到3%。

徐鴻飛的身份是海爾的外部創客。

通過這種創業方式，鴻軒農業在確保品質的前提下，有效降低生產成本10%。這種經營改觀讓他很慶幸：這都是在海爾創客思維平臺下發展起來的。他還非常有信心地預估，將來可讓企業的議價能力提升200%-500%。

海爾產業金融食品農業金融小微主邱興玉解釋道，中國人每天消費一枚雞蛋，就是3000億的市場規模，但這個行業中，沒有一個企業的市場份額超過0.3%，因為價格波動也沒有人能持續盈利。歸根到底是產業組織方式和商業模式的問題。

在這樣一個高度離散的行業，海爾產業金融試圖去解決上述問題：一是建立研發平臺，包括飼料、疫苗、信息系統、養殖設備等，從源頭上解決食品安全問題;二是打造交互平臺，解決價格波動問題，再把價格波動轉變成固定收益。而金融所起的作用，就像繩子一樣把各方連接在一起。

如此做法，目的就是共創和共贏，創業人員無邊界，攸關各方持續分享協同優化的增值。“這還不是最后的目標，最終要達到產消合一，就像里夫金（即共享經濟的提出者，杰里米·里夫金）先生描述的生產者和消費者合一。達到這個目標，要基于共享經濟。”張瑞敏解釋。

“有了在微觀上激活創客的方式，還要有在宏觀上構建生態圈的模式，這是海爾的謀略。”穆勝感慨道。那么，構建外部用戶生態圈，對于海爾意味著什么？

瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）創新管理學教授、《海爾再造》作者比爾·費舍爾對此評價為：將客戶引入到內部，來擴大企業的邊界。如此看來，海爾的未來不再是一家生產制造型企業，而是搭建一個追求實現多方共贏的創新平臺，這是一種新的商業模式，也必將提升海爾的競爭能力。

馬歇爾·梅耶說：“當有人在市場上找到一個好的創意，利用生態圈的資本和金融，利用海爾的平臺，就能夠實現用戶價值和企業價值的雙贏。”

“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”海爾的創新探索仍在繼續！