中層：大企業病的“原罪”？

莫菲

冬天將至。而經濟寒冬也不期而至。

很多企業自覺切換到“過冬”模式，改變過去遍地開花的發展模式，將不遺余力地壓減成本、精簡機構作為當前頭等大事來抓，積極探索開啟新一輪組織結構轉型。

中層漸成隔離層？

如今，“外去中間商，內去隔熱層”和“去中層化”已成為異常響亮的改革口號。中層一時間也變成企業決策流程遲滯、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應市場不力的代名詞。因而，“大刀向中層頭上砍去”，成為新一輪企業組織結構改革最顯著的特征。

中層，或者稱之為職業經理人，是伴隨著企業規模的擴張和專業化分工的不斷發展而產生的一個群體。早在19世紀四十年代到八十年代，伴隨著鐵路、電報和無煙煤的廣泛使用，在美國形成了全國性的規模市場，企業規模隨之不斷擴張，在企業內部并形成了歷史上第一批職業經理人和最早的管理層級。不可否認，隨著企業規模的持續擴張，“大企業病”也會如影隨形，外在表現是機構臃腫、多重領導、人浮于事;內在表現是銳氣喪失、內耗嚴重、因循守舊。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就曾形象地描述：“組織的層級是公司規模過大帶來的另一個問題。對此，我曾經用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并穿了四件毛衣的時候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了。”

組織變局后的尷尬中層

圍繞著“大企業病”，國內外企業都在努力找出藥方，從M型組織（事業部制）到矩陣型組織再到網絡型組織，以及目前流行的平臺型組織和阿米巴型組織，如何既保持大企業的規模優勢，又保持小企業的機動靈活，成為企業組織創新最重要的驅動力。

不可否認，“大企業病”的載體便是企業中層和職業經理人，因此中層也往往被貼上官僚化的標簽，成為廣受詬病的對象。然而，將“大企業病”完全歸咎給中層，特別是認為中層是企業業績下滑，乃至是阻擾改革的落后群體，則既不公允也不明智。

以近兩年，國內企業界最為熱門的三大組織結構轉型途徑為例，其一是與舶來品日本“經營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經營”隨生的阿米巴組織，將大企業劃分成為獨立核算、自主經營、全員參與、自由復制和分裂的類似于單細胞動物阿米巴的小集體;其二是萬科公司推出的事業合伙人制，在項目層面通過跟投制度與股票制度，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員跟隨公司一起投資，實現職業經理人與公司整體利益更好的結合;其三是海爾集團開創的企業平臺化，將組織架構改造成為平臺型組織，將企業金字塔型的組織結構打破，轉變為互聯網化的平臺主、小微主和創客。

中層的位置在哪里？

從根本上說，以上三種組織結構轉型的核心目標都是通過細化獨立核算單位，試圖從制度建設入手，推動企業各個層面與企業前途命運和現實利益更加緊密的結合和捆綁，抑制官僚主義對企業發展的負面影響，打造管理效率更高、市場影響更快、組織運作更有力的組織結構，進而釋放企業發展活力。

阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位，稻盛和夫倡導的阿米巴組織是在事業部制框架下，對企業基層運作單元更加精細的劃分，鮮明體現著日本企業精細化管理的特色;萬科的事業合伙人制重視職業經理人在企業發展中的重要作用，鞏固和強化管理層對公司運營和決策的話語權。

中層能否在組織轉型中找到合適的位置，直接影響著組織轉型的成效。以上兩種組織轉型對職業經理人和中層的能動性都給予了充分的重視和尊重，對事不對人，以更加積極的角度看待人的作用，有利于更好地凝聚內部改革共識。

以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例，在京瓷公司創建了3000多個阿米巴，其基礎依然是以職業經理人和中層

為載體的科層制，不過卻調動了職業經理人和中層的積極性，形成了全員參與經營的發展模式，為轉型平穩推進提供了較好的基礎，確保了改革過程的平穩過渡。

反觀海爾平臺型組織轉型，則建立在“去中層化”的基礎上，大刀闊斧將上萬名中層管理者作為“清理”的對象。也正是因為將中層作為改革的目標，無形中增加了海爾平臺型組織轉型的阻力，加劇了改革陣痛，并使這項改革一路走來異常艱難。

“大企業病”的病灶在于文化

中層在企業發展中發揮著承上啟下、長傳下達的紐帶作用，是企業組織有效運轉的關鍵少數。建立汰弱留強、獎善罰惡的遴選和淘汰機制，有其必要;一棍子打死所有中層，則不利于企業凝聚改革共識。

大部分中層是伴隨著企業發展壯大的進程逐步成長的，認同企業文化、熟悉實際情況、具有一定威望、專業水平較高，是大部分中層的共同特點。在企業組織結構轉型升級的關鍵進程中，有必要將中層作為企業寶貴的資產，而不是負債，客觀看待中層與企業內部官僚化傾向之間的關系，清醒認識到“上有所好，下必甚焉”，將組織文化和組織形態作為反思的重點。

而解決企業內部官僚主義的積弊，從根本上說還是要靠激發中層煥發活力的配套制度，阿米巴組織、事業合伙人制、平臺型組織都不失為有益的選擇，而不是簡單地通過給一個群體貼標簽并作為改革對象的方式。

從大型企業運作實踐來看，“大企業病”的產生，病根不在中層，甚至不在任何具體的人，而在企業內部肆意生長的官僚主義組織生態。杰克·韋爾奇曾經指出：“即便是對GE這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業發展依然具有極其重要的意義……我們的行動必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義積弊。”

在企業轉型升級乃至于救亡圖存的關鍵時期，與其將中層污名化，一味指責中層的官僚化傾向，還不如多點反思和自省精神，以“萬方有罪，罪在朕躬”的心態，思考一下是什么樣的環境和因素，使越來越多的中層更加官僚化，讓他們變得不敢講實話、報喜不報憂、萬馬齊喑的。

的獎懲，未必是力度，而往往是方式與時機。這背后，是對人性的深刻洞察。也因此，獎懲在人力資源部屬于科學，而在真正的管理者手里，卻更多是藝術。