柴可：從創(chuàng)始人到CEO，“痛并快樂著”

趙嘉怡

“你見過哪個男生用衛(wèi)生巾嗎？”

柴可這樣調(diào)侃采訪他的媒體。當?shù)玫椒穸ǖ拇鸢负螅又f：“我會用，而且，我會帶領我們公司的男同事一起用。”

這，就是柴可和他創(chuàng)立的“大姨嗎”。

“最懂大姨媽的男人”是柴可的微博標簽。柴可用“大姨嗎”三個字，讓眾多女性記住了他。從最初只是做女性經(jīng)期數(shù)據(jù)記錄和提醒，到如今一步步帶領“大姨嗎”走向商業(yè)化，柴可的創(chuàng)業(yè)之路走得穩(wěn)妥且踏實。

“創(chuàng)業(yè)就像來月經(jīng)，總有一天會走，但是你總會欣然接受，因為最重要的，是你享受了這個過程。”兩年前，他用這句話總結了他對創(chuàng)業(yè)的感受。兩年后的現(xiàn)在，當《中外管理》采訪他時，他的稱號還是“大姨爹”，卻比以前更加謙和和沉穩(wěn)。

但這一次，柴可的身份發(fā)生了新的變化。與此同時，他對于創(chuàng)業(yè)的認知，也正在發(fā)生新的轉變。

創(chuàng)始人是產(chǎn)品經(jīng)理，CEO是管理者

“富二代”，這是很多人給柴可冠上的頭銜。畢業(yè)于加拿大卡爾加里大學的柴可確實沒有非要創(chuàng)業(yè)的理由。但是，從2010年到2012年，他先后開發(fā)了7款健康類產(chǎn)品，某些產(chǎn)品獲得了不錯的用戶量，但是更多的產(chǎn)品卻最終折戟沉沙。

“大姨嗎”，是柴可連環(huán)創(chuàng)業(yè)的第7款產(chǎn)品。正是這款產(chǎn)品，真正撬動了女性應用市場。

2012年，“大姨嗎”正式創(chuàng)立;同年7月，獲徐小平天使投資150萬元人民幣;2013年3月，獲得貝塔斯曼亞洲基金500萬美元投資;6月，獲蔡文勝戰(zhàn)略投資，9月，獲紅杉資本1000萬美元投資;2014年4月，獲得聯(lián)動策源3000萬美元投資;2015年7月，獲得湯臣倍健1000萬美元戰(zhàn)略入股投資。

從2012年到2015年，“大姨嗎”伴隨著融資金額的不斷攀升，其商業(yè)價值也在水漲船高，據(jù)悉，目前估值已經(jīng)達到13億元，其商業(yè)化運營的步伐也在不斷加快。

正是在這一過程中，柴可對于創(chuàng)始人和CEO的區(qū)別，也有了日益清晰的認識。用他自己的話說，就是“完成從創(chuàng)始人到CEO的轉變。”

在柴可看來，創(chuàng)始人是一個產(chǎn)品的情感紐帶，是DNA。所以，創(chuàng)始人就應該為用戶的極致體驗花費更多時間，他扮演的更多是產(chǎn)品經(jīng)理的角色。但是一個CEO要做的事情卻有很多，包括流程梳理、產(chǎn)品效益、資本、財務回報、公司增長、員工福利、市場宣傳等。

現(xiàn)在的他，雖然在一些公開場合依然是以創(chuàng)始人的身份亮相，但是在公司內(nèi)部，他卻更多承擔起了CEO的角色，他說：“什么時候融資、怎么打仗，市場策略怎么定，如何匯聚行業(yè)里最頂級的人才，這些是我每天都在思考的問題。”

困難遠不止這些。在移動互聯(lián)網(wǎng)快速迭代的狀態(tài)下，如何去適應并且去管理一個快速迭代運轉的技術部門，建立一個快速響應公司管理的機制，這些對柴可都是挑戰(zhàn)。

把CEO的職能交給對的人

“CEO要做的很重要的一件事，就是把每一個行業(yè)最頂尖的人才都匯聚到自己的手里，然后把自己的職能都交出去，交給對的人。”柴可說。

在柴可的創(chuàng)業(yè)歷程中，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情：

2012年3月至6月間，柴可的10人創(chuàng)業(yè)團隊在三個月內(nèi)走掉了6個人。這些人都是跟隨柴可一起打拼了兩三年的人，但在離開的時候，態(tài)度卻都非常堅決。

“99%的原因是財務問題。”柴可回顧說，“從2009年到2012年，我都沒有給他們漲過工資，核心原因就是那個時候我并沒有認識到財務的重要性。”現(xiàn)在，柴可開始明白“一個CEO不能僅僅是創(chuàng)始人，還應該是CFO（首席財務官）”。如今，已經(jīng)順利完成CEO轉型的柴可對這件事情有了更深刻的認識：“員工把他的時間和青春托付給你，他需要換取的是生命的自由和充足的經(jīng)驗。所以我做事情不能僅僅為一個人負責，還要為我的伙伴們負責。”

大姨嗎員工張瑩對柴可的“負責”態(tài)度印象深刻：“有一次我跟他一起去開個會，回來的時候我們都坐在后排座位，聊了很多工作的事。下車以后我接到他的一條短信，他說忘了告訴我，自己今天感冒了，跟我說那么多話也許會傳染我，他辦公桌上有感冒藥，我可以自己去拿……”

目前，伴隨著柴可的轉型，“大姨嗎”高管團隊也基本搭建完成。據(jù)柴可透露，“大姨嗎”高管團隊20人中有一半是海歸，全部來自世界頂尖名校。另外一半是清華、北大、浙大的優(yōu)秀畢業(yè)生。

柴可說：“我不是一個學歷論者，我相信任何人都可以創(chuàng)業(yè)，但是我發(fā)現(xiàn)，有著相似教育背景的人，大家的信仰更相近，因為我們相信一句話叫‘少年強則國強。”

真正做到為用戶“負責”

在柴可的理念里，作為一款服務類產(chǎn)品，對用戶負責非常重要。

創(chuàng)業(yè)初期，柴可曾經(jīng)帶頭讓公司一半的男員工墊上最厚最大的衛(wèi)生巾，來體驗女性在月經(jīng)期的感受，甚至還有人因此捂出了痱子。柴可的目的只有一個——更懂自己的用戶，更有效地優(yōu)化自己的產(chǎn)品。

但現(xiàn)在，柴可不會再做這樣的事。并不是因為體驗用戶的感受不再重要，而是伴隨著大姨嗎日益上升的估值和商業(yè)轉型腳步的加速，柴可更希望在用戶體驗上多做些努力。

《互聯(lián)網(wǎng)圈里的猴子理論》，這是柴可發(fā)布在互聯(lián)網(wǎng)上的一篇文章。他詳細闡述了企業(yè)惡性競爭會帶來的后果。而且在《中外管理》的采訪中，他一再強調(diào)：“如果同樣是花錢，刷榜要花錢，打擊對手要花錢，回饋用戶同樣也是花錢，那么，為什么不把惡性競爭的錢真正花到用戶身上呢？”

從2015年4月中旬開始，“大姨嗎”在社交媒體上發(fā)起了一個名為“一起拍電影——你與大姨嗎的點點滴滴”用戶故事的征集活動，號召新、老用戶一起分享與“大姨嗎”App的經(jīng)歷和記憶，并從中甄選最感人的故事。活動一經(jīng)推出，擁有8000萬用戶的“大姨嗎”，就開始在用戶中引發(fā)口碑宣傳效應。

除此之外，“大姨嗎”之前還專門為女性推出“防狼大巴車”，根據(jù)“大姨嗎”后臺用戶數(shù)據(jù)分析發(fā)布2015《中國女性生理健康白皮書》，這都是柴可認為“真正應該回饋給用戶的部分”。