寧高寧之后，中糧的全產業鏈怎么辦

張正

寧高寧搞大了規模，擴充了業務板塊，卻沒有集中資源、抓緊時間把全產業鏈做全。

隨著寧高寧離開中糧，全產業鏈再次成為農業食品行業討論的熱門話題。寧高寧在中糧的全產業鏈和全球化實踐有哪些成敗得失？中國農業和食品企業，尤其是正在全面轉向市場化運營的國有農場、農墾企業從中可以得到哪些借鑒和啟示？這是我們望著寧高寧離去的背影應該思考的。

所謂全產業鏈，是指將產業鏈的社會分工打破，將產業鏈的上下游變成一家公司的內部交易，以此提高產業效率，降低交易成本，從而獲得超過非全產業鏈企業的競爭力。

說白了，做全產業鏈就是做壟斷！比如著名的“ABCD”四大糧商（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚），幾乎囊括了種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等整個產業鏈的所有環節，形成了對全球糧食產業的控制權。

寧氏中糧全產業鏈也是這樣做的嗎？為什么至今不能說是成功呢？

全產業鏈“鏈”不“全”

理論和實踐告訴我們，真正全產業鏈的秘訣是“全”，只有做“全”了，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢。如果做不全，實現不了壟斷，所有努力都會變成負擔。

從2009年9月開始，中糧集團全面啟動全產業鏈戰略，寧高寧讓中糧從農產品和食品進出口貿易向農產品產業的源頭和終端進軍，以實現整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻，源頭可溯。

說得不錯！請看看中糧實際做了什么。

在寧高寧任職的11年里，中糧通過并購讓集團業務領域飛速擴張，資產呈幾何級數增長。業務范圍涵蓋了糧油食品貿易、農產品加工、地產、酒店等多個領域，有336個分公司和機構覆蓋140多個國家和地區，在中國擁有180多家工廠。寧高寧上任時中糧集團總資產僅為598億元，到2014年總資產達到4582億元，2014年營收為1991億元，資產規模躋身全球同行第三。

寧高寧主導的50余次并購，讓中糧集團旗下增加了多個領域的上市平臺，但是這些上市公司大部分虧損，多重收購后中糧集團負債率已經高達60%以上。

問題顯而易見，寧高寧搞大了規模，擴充了業務板塊，卻沒有集中資源、抓緊時間把全產業鏈做全。不完整的產業鏈沒有形成壟斷，沒有壟斷，“全產業”贏利起來比一般企業還要難。

在產業“微笑曲線”的兩端沒突破

做全產業鏈沒有秘訣，但是想做“全”極為費時費力又費錢。正如寧高寧憾別中糧時留下的感言：“中糧的畫卷還沒有繪完。”同時他承認，他的人才團隊也不支撐。

問題是清楚的，如果還要強上就是蠻干。難道沒有別的辦法嗎？有！在產業“微笑曲線”的嘴角處突破。

產業“微笑曲線”理論，指從附加價值角度看產業就像一條微笑嘴形的曲線，中間低，兩端高。在產業鏈中，附加值高的在兩端。微笑曲線中間是制造，附加值最低；左邊是研發和設計，屬于全球性的競爭，難度最大，是最容易成功壟斷的關鍵環節；右邊是品牌和營銷，是掌控用戶的，是利潤的直接源頭。

寧高寧的不足在于，不知道是不想還是不會，全產業鏈做不全，又沒有在產業“微笑曲線”的兩端實現突破！

中糧在產業鏈前端，種子、技術等落后，無法形成壟斷性。中糧與全球四大糧商相比，規模確實是上來了，但是核心競爭力并沒有形成，差距明顯。中糧在布局和擴張時，聚焦和關聯不夠，在產業鏈前端的關鍵性要素（單品規模、技術、資源、品種）上沒有形成自己的東西，沒有壟斷，沒有定價權和話語權。

中國是世界上最大的糧食生產國和進口國，中糧集團做著中國90%的糧食進出口業務。但是中國不僅在糧食定價權上始終沒有發言權，而且在四大糧商步步為營的緊逼下，中國糧食產業面臨重重圍堵。以大豆為代表的本土農業品種不斷失守，這不能不說是讓中糧等國家糧油企業大失顏面的事情。

中糧在產業鏈后端，營銷能力不足，品牌方法失當，沒有市場主導力。

中糧雖在食品的十多個領域均有所涉獵，有數十個產品品牌，但是競爭力不強，沒有占據市場主導地位的強勢品牌。

中糧的金帝巧克力已經淪為邊緣品牌，長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多，福臨門離金龍魚越來越遠，中糧悅活果汁系列也被邊緣化，五谷道場在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒有形成影響力，并購過來的蒙牛背負不斷的負面新聞負重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢，投重兵成立我買網，也成功引進生鮮電商領域最大的單筆投資。“我買網可以比中糧還大。”寧高寧說。可最終我買網難以匹敵1號店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現實表現和無奈狀態！

也許中糧沒有徹底明白品牌成長規律，在先塑造產品品牌還是企業品牌上騎墻。我們在市場中看到，它企圖通過塑造“中糧集團”這個企業母品牌帶動產品品牌在全國各地的銷售，從而推動整個產業鏈條。中糧太過于自信和著急了，“中糧”品牌遠遠沒有想象中的影響力和帶動力，像一只體大而身弱的老母雞，下了許多蛋，可是孵不過來。

全球最大的食品企業——雀巢，以生產嬰兒食品起家，更是首先以產品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅動，擴展到飲品、奶制品、保健營養、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個領域，而且在每個領域基本上都處于領先地位。頂新集團也是一樣，1992年在中國大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業務擴大至糕餅及飲品，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等業務陸續開花。

到目前為止，中糧旗下的產品品牌還沒有一個是行業第一品牌。產品品牌不夠耀眼靚麗，怎么可能為母品牌增光添彩？公司母品牌不夠強大光鮮，在公司進入新領域時怎么能夠讓消費者、經銷商接納和信任？中糧目前想用企業品牌托起產品品牌，是因果倒置。

后寧高寧時代中糧的現實出路

找準問題是解決問題的一多半。中糧的問題其實很簡單，最初既要做“ABCD”式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位，結果中糧的全產業鏈沒有把事情做“絕”，兩頭不靠、兩頭不強！這是后寧高寧時代的獨特問題。怎么辦？辦法很簡單，勇敢做取舍，集中資源做品牌和終端！

在產業鏈的前端——規模、資源和技術等關鍵要素上很難與“ABCD”等國際糧商對等競爭，勝算最多的是產業鏈的后端——在市場上取勝。

想在世界贏，首先要在中國贏。在中國市場贏，就贏得了通往全球的第一張入場券。這是中糧具有無敵優勢的地方。益海嘉里是非常好的榜樣，益海嘉里也有糧油貿易，但是它最具競爭力的地方是市場。金龍魚等一系列小包裝食用油品牌迄今合計占有超過50%的市場份額，并在此過程中引領中國食用油消費結構的轉變，為其整合中上游資源打下了堅實的市場基礎。幾年前，金龍魚又先中糧一步，強勢推出金龍魚大米，搶占中國大米品牌老大寶座。中糧被動跟進，才推出福臨門大米。

后寧高寧時代的中糧應該自我革命，一刀兩斷，把集團拆分成兩個板塊，一個板塊是產業鏈的上游，糧食大貿易業務，繼續承擔國家使命，做“ABCD”式的國際大糧商；另一板塊是產業鏈的下游，終端消費品業務，不再控股，引入社會資源，完全市場化運營，打造強勢市場品牌。

中糧的案例告訴我們兩點：一是手握國家資源的國企老總，做大容易做強難，擴張鋪攤子的誘惑力遠遠比修煉體質動力大得多。二是布局、規模和實力并不能夠決定勝局，做全產業鏈不等于天生的市場、品牌和贏利，后寧高寧時代的中糧和農業企業，必須在品牌和用戶上突破，這是永遠也繞不過去的坎。

規律不可抗拒，尊重行業和市場規律，才會是真正的贏家，無論是寧高寧還是別的企業家。（作者為北京福來品牌營銷顧問機構研究總監）

編輯：

王 玉 spellingqiu@163.com