中國家族企業傳承現狀研究及對策分析
——以上市公司為例

中國人民大學商學院　張　璋

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中國家族企業傳承現狀研究及對策分析
——以上市公司為例

中國人民大學商學院張璋

本文著眼于家族企業傳承現狀的熱點話題，以家族企業中的上市公司為研究樣本，調查創始人年齡分布，探討中國家族企業是否已進入接管的關鍵時期。同時在分析傳承現狀的基礎上，展開對選用家族內部成員、引進職業經理人、內部員工提任等主要傳承模式的論述。

家族企業 傳承 傳承模式

家族企業本質為企業的所有權歸家族所有，一般情形下，企業的主要領導職位由家族成員出任，或者是最高領導機構組成里會出現幾位家族親屬。截至2014年下半年，我國民營企業僅在A股成功上市的就達1485家，其中有近750個左右的家族企業。隨著改革開放的不斷深入，家族企業從初創期逐漸成長壯大。但不可否認的是，家族企業創始人不能違背自然規律，也會逐漸衰老，無法永續參與企業經營，故任何一個家族企業將會不可避免地面臨家族企業交接的過程。而企業交接順利與否將會關系到家族企業的生死存亡，由于我國特殊的歷史背景及政治環境，目前的家族企業的掌門人大部分還是企業的“創一代”。從客觀且長遠的角度來講，創一代們終會衰老，也會有“干不動”的一天。即使身體硬朗，思維與精力也不允許他們像青年時的狀態一樣去應對愈加激烈的市場競爭。創一代們，甚至是已經接過班的“創二代”們必須認真審視企業交接這一話題。

1　文獻綜述

鑒于中國家族企業的發展歷史不長，家族企業傳承領域的研究偏少。有關家族企業傳承現狀的理論研究，多數學者認為我國需打破家族后代接管家業的傳內不傳外的局限，與現代經濟相融合、適當引入社會人才。王少杰等(2012)認為中國家族企業的傳承模式想要打破傳承的困境，就要跳出 “文化陷阱”，實現企業的現代化轉變。虞斌(2011)通過對恒遠公司企業交接案例分析，也提出了“子女沖突”、“父子沖突”等問題對傳統傳承的挑戰。在家族企業傳承模式方面，學者提出了若干模式，但基本上可以總結為任用家族內部成員和引進家族外部成員的兩種模式。蔣佰祥(2007)提出了家族成員接班、內部發掘培養、聘請職業經理人等家族企業交接模式。李北偉(2012)提出了家族后代、夫妻、兄弟、婿媳的家族傳承及提任內部精英、外部搜尋等模式，并提出了家族企業既要保持家族特色又要有開放的市場觀念的觀點。

對于有關影響傳承因素，不少學者通過實證研究，得出在位者特征和家族因素對企業傳承的影響最為顯著。如徐莉萍等(2009)研究得出創始人的年齡及接班人忠誠度是影響企業交接模式的重要因素的結論。家族企業傳承一直是西方管理學界的研究焦點，其研究更深入、更具系統性。企業傳承計劃被西方學者認為是企業傳承過程中的一部分，同時也是企業傳承成功與否的關鍵一步。 Avila(2003)選取若干個家族企業進行實證研究，發現提前規劃傳承的企業比沒有規劃的企業傳承更順利，傳承過程相較更和氣，制訂傳承計劃有利于企業傳承的穩步推進。Beckherd也表示傳承規劃是家族企業戰略的重要部分，事關企業的長期發展能力。有關繼承人選拔標準，Malone提出受教育程度、業務水平、財務管理能力、道德品行常被用來評估接管人選勝任能力的指標。特別是當家族成員作為接班人選時，在位者還需考慮子女性別年齡、長幼秩序等因素。但這些分析都集中在家族企業接管模式相關的話題，缺乏關注上市公司家族企業創始人整體年齡狀況，及如何提早根據企業自身特點制定接管方案以沉穩應對。

2　家族企業創始人年齡及傳承現狀調查

本文在深滬兩市、中小板及創業板中隨機選取了222個中國內地的上市公司家族企業作為研究樣本，意在統計創始人的年齡分布。年齡數據主要來源于其發布的公司年報和相關公司公告。限于篇幅所限，統計信息表并未列出。經計算，中國上市公司家族企業創始人平均年齡為55.5歲，年齡最長的為太陽電纜創始人79歲，年齡最小的為美晨科技創始人40歲。

我國上市公司家族企業創始人年齡集中分布在50～55年齡區間段(占比達35%)及其相近的年齡區間(45～50歲和55～70歲，占比分別為16%和37%)。七旬以上和45歲以下在創始人年齡構成中屬于少數部分，占比共達12%。綜上所述，50歲以上的共占78%。從以上年齡結構特征可以看出，我國家族企業創始人年齡總體趨于國家法定退休水平，創始人大部分已步入中年或老年階段。這樣的年齡分布特征符合我國民營企業發展歷史，也充分說明在未來的5到10年內，我國上市公司家族企業將涌現史上規模最大的家族企業交接潮。如果將企業接班的前期準備階段考慮在接管過程內，即創始人在55歲(占比11%)時需要著手傳承規劃事宜，且若不考慮意外情況的發生，60歲(占比15%)是創始人退位的合理年齡。據以上年齡分布信息得出，我國已進入家族企業接管的關鍵時期。但在最近幾年內，65歲以上的創始人(占比17%)尤其是年過七旬的已經面臨企業交接班的挑戰，交班人和繼任者都需要做好充分的準備。高齡董事長們的身體及精力狀況都引起投資者的擔憂。企業接管是亟待解決的重要話題，需企業在任者全盤規劃、統籌考慮。

截至目前，在750多家上市家族企業中，已有70多家家族企業完成了“二代接班”，這里的二代包括女婿或兒媳，占比近10%。如：新希望集團的劉暢已從父親劉永好手中接管了企業的管理大權，接替了父輩的董事長職務。除了“二代交接”的模式外，企業管理權由職業經理人掌管的家族企業也有約100家。如居A股上市家族企業榜首的美的集團，集團創始人何老在交接時選擇了將經營權交由高級管理人才方洪波，其兒子則作為董事會成員控股家族企業。這說明引入職業經理人的接管模式已進入家族企業的視野。但交接失敗的事例也時有發生。京山輕機在繼任者接管后因與父輩經營理念不同而改變主營業務，盈利水平逐年下降。浙江龍盛雖然完成傳承，但因為家族成員爭產糾紛導致大兒子與創始人反目成仇，家不和不利于企業的長遠發展。在尚未進行傳承的A股上市家族企業中，還出現了一個有趣的現象，家族企業創始人提早讓子女在公司工作，一、二代同時任職的企業有近300家，占比超過四成。他們中不少以董事、董秘或副總經理的身份進入企業，有的已擔任總經理負責公司日常運營。總體上來講，我國已完成傳承的企業屬于少數部分。在即將到來的5到10年內，大量家族企業將面臨換帥考驗，進入到接管的關鍵時刻。

3　家族企業接管應對策略

企業是否能夠順利交接，并在交接后是否能如預期實現持續成長，已是我國家族企業創始人不得不應對的挑戰。本文主要探討三種模式。

3.1家族成員接任

子承父業的接管模式，符合我國家庭傳統情節，且保證企業血統的純正性。除了子承父業外，家族其他成員，如夫妻、兄弟也可接管企業。子承父業具有顯著優點。首先，它是成本最低的接管模式，具有以血緣關系為依托的信任優勢。第二，家族企業的公司文化往往受創始人等核心人員的特質影響較大，而后代會在一定程度遺傳父輩的特征，與企業文化更契合。第三，接管人與父輩的利益出發相一致，都關注家族企業利益的最大化與公司的可持續發展。在強烈的動機驅使下，公司在接管后的經營表現則得到了很大保證。例如傳化集團的徐冠巨，從父親徐傳化手中接管了企業后，將企業發揚光大并成功上市。這是子承父業模式下最理想的結果。但這種模式也存在局限性，如若企業創始人擁有不止一個孩子，這時如何在其中挑選出合適的接班人并能夠維持兒女們的利益均衡，保持家族內部和諧是接管時的又一挑戰。此時，企業創始人可以在選定其中一位繼位的同時，讓其他兒女擁有公司部分股權，有權享受企業經營所創造的利益，經營權則歸選定的繼任者所有。但由于涉及利益復雜，兒女為爭奪企業控制權而導致家庭內訌爆發的事情時有發生，一定程度上有損公司正常經營秩序。如何處理好利益分配，保證家族成員的公平，避免家庭沖突是子承父業模式下需深思熟慮的地方。

子承父業雖被視為最順理成章的延續方式，但在正式接管前，創始人需做大量的準備工作。在知識經濟時代的當下，接班人的學識素養是不可忽略的，企業創始人需有計劃地為準接班人提供豐富的教育機會。創始人還需重視對接班人能力的考察與培養。在接班人擔任重要崗位前，可在公司進行輪崗或在基層鍛煉一段時間，讓接班人深入了解企業運營環節及公司業務操作模式，多創造實踐機會以彌補他們實操能力的短缺。此外，創始人所積累的社會資本也不容忽視。社會資本不同于物質財富，屬無形資產，不能進行明晰的產權交付。創始人要有意識地將社會資本慢慢轉移給企業的接班人。交接班時切勿急功近利，創始人要慢慢引導后代，在樹立接班人信心的同時逐漸接管企業。

3.2職業經理人引用

在遭遇人才瓶頸的背景下，家族企業想要高質量地發展，就要避免任人唯親，努力任人唯能。職業經理人即對企業擁有經營決策權，參與管理企業日常經營活動。但不擁有對公司的主要控制權，而是以薪酬、股票期權方式獲得報酬。家族成員仍是企業利益的享有者。引進職業經理人是現代化公司治理模式，并非權落他人。一方面，當家族企業的后代或其他家族成員沒有意愿或能力接管企業時，企業穩健的持續經營需要懂經營、懂管理的人去領導，否則將會出現人離企業散的困境。另一方面，引進能力高強的職業經理人會突破家族成員自身能力的限制，在公司經營管理上體現出更高水平。而且，相較于家族內部成員繼任的接管模式，職業經理人的替換成本較低。如若發生接班人綜合素質與企業不相契合，更換職業經理人無疑更加靈活，且交易成本低。但這種模式往往會產生委托代理問題。家族成員出于對職業經理人管理水平的擔憂，及強烈的管控欲，不愿意完全放權。職業經理人則希望能擁有完全的自主權，無形之中就出現了權力的暗中較勁。最后，家族企業更關注企業的長遠利益，希望職業經理人能夠傾盡全力為公司創造最突出的業績而不分享更多收益，即相對成本最小化。但職業經理追求短期個人效用最大化，以較小的工作量就獲得可觀的回報。且目前職業經理人監督機制不健全，家族企業創始人無法放心地將艱苦打拼后已經有了一定規模的家族企業交由有風險的家族外部人員接管。

為順利完成接班，創始人應構建雙贏策略。在引進前，企業負責人需根據公司發展戰略進行人才需求分析，制定好科學的甄選標準，以選擇與企業相匹配的管理者。從源頭上把控，降低企業無意義的交接成本。第二，家族企業掌控者要主動打開心結，與職業經理人建立互信，幫助職業經理人更深入地了解公司業務及發展戰略，促進職業經理人與企業融合。同時為職業經理搭建良好的管理團隊，使其在企業中樹立威信以順利開展管理工作。第三，建立約束與激勵職業經理人的體制，設立監管部門，規避職業經理逾越權利界限，以公謀私。制定業績考核制度，明確職業經理人權利與義務，并在此基礎上設立與績效相關的薪酬，還可采取股票期權等激勵方式，使其成為企業利益相關者，以激發主觀能動性。

3.3內部員工提任

內部員工進行提任也是非家族成員接管家族企業的方式之一。這種方式意在為企業創始人在企業現有人力資源中甄選出能力突出、對公司忠誠、滿足接班人條件的現有內部職員作為繼任者。相較于職業經理人，家族企業創始人對內部員工更加信任，所掌握信息更全面。且企業內部員工憑借著實地工作經驗與企業文化、管理團隊更契合，可以切身的理解企業發展戰略。另外，從公司現有員工中甄選接班人減少了不匹配的可能性。在選擇此種模式時，企業創始人需認真審視企業現有的人力資源，還要有培養意識，要給予備選人們一定的挑戰，之后從中甄別出真正符合標準的高素質人才。創始人在選定合適的接班者后，還需預先對其進行有針對性地培養和鍛煉，任何一個管理型人才都應有一個過程去鍛煉自己的領導才能，使其最大限度地做好權力交接。除了提高勝任能力，還需幫助接班人拓展人脈，在公司建立威信。當然，不是沒有信用危機的，還是要構建有效的約束機制。

4　結語

基于對我國上市公司家族企業創始人年齡的調查，可以得到我國已逐漸進入企業交接班的高峰期，未來的十年之內是企業接管的關鍵階段。但我國家族企業在做接管模式決策時，可以參考國外順利傳承企業的經驗，但也要注意因地適宜。不可一概否定我國“子承父業”為主的傳統接管模式，但也不能草率地選用國外引進家族外部成員模式。即使是選定了合適的接管模式后，也不能操之過急，急于傳承企業。權力交接的過程需要循序漸進，慢慢切入。在家族企業創始人退居一線后，仍應為家族企業的戰略掌舵，新掌門人則負責處理企業日常經營管理工作，讓接班人與企業慢慢磨合。接管過程的原則，就是將對企業發展最有利的人放到最重要的位置上，無論是家族成員或非家族成員，只要接班人能為企業創造巨大價值，企業永續發展就有保障。

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F279.23

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2096-0298（2016）07（c）-007-03