財務共享服務在企業財務管理轉型中的應用研究

李承龍

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財務共享服務在企業財務管理轉型中的應用研究

李承龍

中國石油化工股份有限公司天然氣分公司

摘 要：隨著經濟全球化、一體化的進程加劇，面對復雜嚴峻的世界經濟形勢，集團企業要在激烈競爭的市場中立于不敗之地，必須在經營保持盈利性、持續性、穩定性的同時不斷強化基礎管理，優化管理流程、提升財務管理水平，推進企業管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，確保有效控制企業成本費用、堵塞管理漏洞、防范重大風險，實現價值最大化的目標。在文中以從財務共享服務出發，就企業財務管理轉型中財務共享服務的應用進行探討。

關鍵詞：財務共享服務；企業財務管理；轉型

目前國內越來越多的企業意識到財務管理方式轉型的重要意義，財務管理工作逐步從關注會計核算、交易處理的初級階段，向加強財務報告與分析及為企業決策提供財務支持的高級階段轉型。通過整合財務資源與業務流程，設立財務共享服務中心來降低運營成本、提高工作效率、增強核心競爭力、服務長遠發展，已經成為未來財務管理的主要發展方向。針對這一新課題，本文擬做一理論探討，希望能對國內企業發展財務共享服務有所裨益。

一、財務共享服務的概念與優勢

財務共享服務主要表現在：

（一）推動企業財務管理轉型、提高管理效率

建立財務共享服務后，企業財務部門可以從傳統的財務事務性管理工作中解脫出來，財務人員可以更加專注做好企業預算管理、經營分析、內部控制、資本運作、投資管理和績效評價等價值管理工作，為管理層決策及企業創造價值提供支持，從而有效地提升企業管理效率。

（二）有效降低企業財務運營成本

財務共享服務的優勢在于其規模效應下的成本降低、提供更好的服務，通過整合內部資源，精簡優化業務流程，可以有效降低企業財務運營成本，提高企業經營效率。實施財務共享服務后，公司將對現有業務流程和規則進行標準化管理，同時優化業務流程，消除內耗和重復性的、非增值勞動，減少人員占用，縮短業務流程，提高財務管理效率。

（三）提高財務管理的規范化、標準化

集團各企業一般各項資源相對分散，業務管理模式和流程差異較大。實施財務共享服務，將原來分散在各個單位的相同業務整合到一起，制定統一的業務流程標準和財務處理規范。財務共享服務中心一個業務人員可以同時為多家單位提供相同業務的處理服務，實現了在業務量不變的情況下業務人員減少或者業務量增加而業務人員不增加的目標。同時，將分散的會計業務集中在“會計工廠”處理，把復雜的工作變得更流暢、更標準，分工也更細。

（四）支持集團企業經發展戰略

隨著集團企業經營規模和業務發展不斷擴展，分子公司遍布世界各地，各地企業管理方式、管理規則不統一等問題給企業管理尤其是跨國公司的管理帶來了很多難度。通過財務共享服務，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的會計核算、稅務籌劃等通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計基礎工作中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展，加速集團企業戰略目的實現。

二、構建財務共享服務平臺的關鍵要素

（一）企業高層領導重視是構建共享服務平臺的保障

實施財務共享將涉及到企業體制機制、機構、人員、資源的變化和權責的調整和變革，涉及到企業的方方面面，而并非財務業務本身，因此，企業高層管理者及各級管理層對實施財務共享在觀念和思想認識上必須保持高度一致，企業高層領導要親自組織，才能夠確保成功。

（二）職責定明確是構建共享服務平臺的基礎

財務共享服務是企業財務管控模式的變革，要清晰界定總部、企業和共享中心的職責。明確財務共享中心作為“獨立第三方”應兼顧核算質量、處理效率和服務水平，最終實現公允合理的為企業提供高效的核算服務，從而管控財務風險、客觀真實反映企業的經營業績。財務共享實施后企業需落實部門職責、崗位分工，進一步梳理共享服務流程，更清晰的界定企業和共享在流程節點的職責，剔除重復工作。

（三）統一標準是財務共享服務平臺運行的前提

在實施共享前，各企業因業務運營和組織管理模式不同，存在會計核算不標準、不統一問題，必須經過標準化建設，才能化繁就簡、口徑一致、清晰明了，才能最大程度保證核算質量。同時標準化建設也能為信息化設計和建設打好核算基礎框架。一是數據錄入標準化，企業端業務流程操作員在信息系統，按照統一要求錄入相關數據，本企業部門主管或相關負責人加強業務數據真實性審核，并保證業務數據錄入準確性。二是會計處理標準化，建立會計明細科目和業務標準化數據鏈接，直接自動進行會計信息處理并生成會計憑證，減少人工處理會計信息質量不穩定性，提高賬務處理效率。

（四）流程再造是共享服務平臺運行的必要條件

企業端業務流的驅動產生價值流變化，核算由業務驅動、記賬憑證集成是共享發展的必有之路，企業端業務流程必須優化再造，逐步實現經濟業務由業務部門直接傳輸到財務共享中心，以避免實施共享后帶來的機構、人員或流程再重復設置的問題。流程再造應注意，一是將共享系統向前端延伸，由直接業務部門錄入，減少業務信息和主數據等信息收集工作量，確保信息收集及時性、完整性和準確性。二是做好企業內部現有各種管理系統信息集成和優化，避免信息差異導致數據使用和分析差錯帶來的決策錯誤。

三、實施財務共享服務的建議

（一）統一認識、協同配合、自上而下、共同推進

財務共享服務對傳統財務管理模式提出全方位的挑戰，是財務管理轉型的重要手段，涉及各方的利益，必須由企業高層要親自組織，加強推進力度，對不符合財務共享服務要求的核算方式、核算流程、外掛系統等強制進行規范，滿足統一要求之后才納入共享服務中心進行業務處理。

（二）先易后難、累計經驗，分階段實施

國內實施財務共享服務較為成功的企業，在實施財務共享服務時，均采用先易后難、獲取示范效應，選取典型、積累實施經驗的方式，逐步推廣。例如可首先從財務原始單據和附件梳理，進行統一并標準化，然后根據標準化的附件開始向前端、業務端延伸，再造業務流程，減少重復，做到最優。企業端到共享端流程優化后再按照需求分析統一開發信息系統，將需求落地、將流程固化，最后對按照標準業務和非標業務逐步實現會計工廠化處理。

（三）因地制宜、整體最優，建立高效、有序的財務共享服務流程

一是財務共享服務中心應設立專業部門負責與各企業對接溝通，從集團現有條件出發設計標準流程及運行規范，同時兼顧不同企業的個性需求，確保系統有效運行。二是簡化企業端和財務共享端流程節點，減輕企業工作量，加快財務共享中心業務處理速度，提高業務處理效率。

綜上，財務共享服務模式融合了財務領域集中管理和分散管理的優點，對企業提高效率、降低成本、增強競爭力具有積極的意義。本文認為，在當前經濟全球化的背景之下，國內集團企業應加快財務管理模式的轉型，參考借鑒該模式的優勢所在，通過實施財務共享服務提升企業整體競爭力。