淺談人員甄選中勝任力模型的運用

劉 巧

重慶市重點工程建設拆遷辦公室

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淺談人員甄選中勝任力模型的運用

劉 巧

重慶市重點工程建設拆遷辦公室

人員甄選是指運用一定的工具和手段對招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預測未來工作績效，從而挑選出對組織來說最需要、最恰當?shù)摹疤钛a者”的活動。勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人素質。構建適合組織的勝任力模型，從而通過其在人員甄選中發(fā)揮作用，能夠直接決定組織最終所雇傭人員的情況，給組織帶來有力的經(jīng)濟和戰(zhàn)略后果。

人員甄選勝任力模型特征

一、人員甄選概述

人員甄選包括兩方面的工作，一是評價應聘者的知識和技能、個性等；二是預測其未來在組織中的績效，這其中對應聘者未來在組織中績效的預測尤為重要。

甄選應該以空缺職位所要求的任職資格為依據(jù)進行，因為組織需要的是最合適的人，而非最優(yōu)秀的人。有效的甄選工作應該能夠達到以下標準：（1）標準化。即在甄選程序中應當保證應聘者經(jīng)歷相同數(shù)量、類型的選擇測試面試。（2）有效排列。通過甄選程序逐層選拔出更接近“選拔目標”的人，并將那些甄選較復雜和費用較高的程序，只用于最有可能被錄取的人員（3）明確的決策點。就是指那些能夠拿來作為明確的淘汰或保留人員的關鍵信息。比如體檢結果，或者是筆試成績線等。決策點對崗位和組織而言應該是意義重大的。（4）充分考慮應聘者背景情況。

人員甄選工作應當以某些重要信息作為挑選依據(jù)，這些“依據(jù)”與崗位的勝任力模型密切相關。

二、勝任力模型

1 、勝任力的概念

最早是有美國哈佛大學心理系教授，著名心理學家Dr.DavidC.McClelland提出，原因則是美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官并不理想，于是為政府提供服務的McClelland于20世紀50年代初，提出了勝任力的概念，而在1973年由他本人發(fā)表了“測量勝任力而非智力”一文，在該文中，明確提出了勝任特征（competency）的概念，并指出勝任特征是指那些能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，并首次由美國國務院嘗試使用勝任力模型選拔外交官。

2 、勝任力模型

就不同崗位、不同職位的勝任特征模型是不一致的，而同一崗位在不同地域、不同行業(yè)，甚至不同的組織文化下，也是不一樣的。對大部分組織而言，常見的勝任特征有20多個，主要分為以下四類：（1）知識類。主要包括有教育背景、行業(yè)知識、專業(yè)知識（例如，營銷、人力資源管理、法律、計算機等）。（2）工作經(jīng)驗類。主要包括崗位經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗。（3）技能類。主要包括計劃、領導、溝通、創(chuàng)新、理解、決策能力等。（4）職業(yè)素養(yǎng)類。主要包括社會角色、自我概念、動機、團隊精神、責任感、服務意識、進取心、廉潔、誠信、忠誠度等。勝任力特征描述中，常用麥克里蘭的“冰山模型”來描述勝任力特征，知識、技能屬于勝任力的表層特征，漂浮在水上，容易發(fā)現(xiàn)；社會角色、自我概念、動機（需要）等屬于深層特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現(xiàn)。然而，深層特征才是決定人們行為及表現(xiàn)的關鍵因素。在麥克里蘭研究的基礎上，提出構成勝任力的特征有三個重要特性，即：（1）與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工的未來工作績效；（2）與任務情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；（3）能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者。只有滿足這三個條件，它們才能被認為是勝任力。

三、勝任力模型的構建

1 、勝任力模型構建的方法

近些年來，勝任力模型受到了企業(yè)界越來越廣泛的應用，它也逐步被學術界所重視，勝任力模型的構建有三種方法：（1）歸納法。即通過研究高績效員工與低績效員工的差異來建立勝任力模型。這種方法開發(fā)出的勝任力模型于企業(yè)運用往往效果很好。但其開發(fā)時耗費的時間和精力很大，且需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度較高。因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。（2）推導法。即根據(jù)組織的實施戰(zhàn)略和企業(yè)價值觀對組織的要求，來推導建立勝任力模型。其基本步驟是：首先，組織中高層應明確組織發(fā)展的戰(zhàn)略、企業(yè)愿景和核心價值觀；然后，人力資源部門應了解崗位角色和職責；最后根據(jù)組織的戰(zhàn)略和核心價值觀，推導出組織的勝任力模型。這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀密切相關，邏輯清晰。缺點則是模型因缺乏具體行為依據(jù)，容易抽象空泛、脫離現(xiàn)實。（3）引用修訂法。通過引用并根據(jù)企業(yè)實際情況修訂國際或者是同行企業(yè)已有的通用勝任力特征模型來建立企業(yè)的勝任力模型。此法較為簡便，通常由專業(yè)顧問對組織進行了解，結合地方、行業(yè)通用的勝任力調查項目，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目。然后由相關人員選擇，篩選確定出勝任力模型。此方法優(yōu)點便是省時省力、對開發(fā)模型的投資并不大，但缺點是由于通用的文化、戰(zhàn)略結合不夠緊密。

2 、勝任力模型構建的步驟

構建職位的勝任力特征模型是人力資源管理者在選拔工作前應當完成的，建立勝任力模型，一般應當包括以下步驟：

（1）明確目標。

明確組織的最終目的，認清組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，包括了解組織架構和企業(yè)文化、企業(yè)背景以及企業(yè)價值觀等，尋找與企業(yè)這些核心能力相一致的人員。

（2）分析崗位定義績效標準。

即明確找到區(qū)分優(yōu)秀員工，一般員工及表現(xiàn)較差的各等級員工的績效指標，根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模、目標、資源等條件確立合適的標準定義方法。

（3）選取分析校標樣本

根據(jù)崗位要求，從每一個崗位中找出一定數(shù)量的員工進行調查，這些員工被稱作效標。

（4）進行行為事件訪談獲取有關勝任特征的數(shù)據(jù)。

通過“行為事件訪談”這種開放式的行為回顧式的調查技術，對績效考核中的關鍵事件總結出成功、不成功、負面者幾類因素，成為勝任特征數(shù)據(jù)，并進行數(shù)據(jù)校正。

（5）分析數(shù)據(jù)建立模型

分析特征的內容、出現(xiàn)的頻次等，找出共性和差異性，形成數(shù)據(jù)模型。

（6）驗證勝任力特征模型

采用回歸法或其他驗證方法，驗證優(yōu)秀績效與一般績效的區(qū)分，看通過模型篩選出的人員是否符合績效等級的劃分。

（7）組織內溝通推廣

通過在管理層，員工層推廣該模型，并作出反饋、改進，以更符合本組織的需要。

綜上所述，人員甄選是挑選出對組織來說最需要、最恰當?shù)摹疤钛a者”的活動。而勝任力模型是在工作分析的基礎上進一步圍繞特定的工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍等對任職者的個人素質提出明確要求，成功的人員甄選應做好勝任力模型構建并合理運用。

［1］張望印、李穎、張寧《勝任力模型應用實務》人民郵電出版社2014年10月

［2］王重鳴、陳民科管理勝任力特征分析-期刊發(fā)表《心理科學》2002 年5期

［3］李黎《轉型期事業(yè)單位正職勝任力模型構建研究》河南人民出版社2011年7月