基于協同理論的大型企業集團管控模式研究
——以某大型燃氣企業集團為例

陜西燃氣集團有限公司　李成龍

?

基于協同理論的大型企業集團管控模式研究
——以某大型燃氣企業集團為例

陜西燃氣集團有限公司李成龍

摘 要：為探索符合我國企業實際情況的集團管控模式，提高集團內部資源配置與使用效率，筆者以某燃氣集團為案例，運用協同理論，將戰略管控、操作管控、財務管控三種傳統管控模式有效結合，提出協同管控模式，制定相關保障措施，為其他企業集團管控模式的選擇提供一定的借鑒。

關鍵詞：集團管控管控模式協同理論保障措施

目前,集團化已經成為企業經營方式轉型發展的必由之路,不同企業集團在集團管控方面與國外企業存在一定差距。在新常態下,企業集團管控方式需進一步優化,以適應企業靈活發展的需要。探索符合實際的管控模式,對于促使企業集團規模的擴大和實力增強,促進企業經濟的持續快速發展具有重要意義。

集團管控概念于1980年初引進我國之后越來越受關注。集團管控涉及集團總公司與事業部,集團公司與下屬公司之間的管控,要通過制度和方法來保證集團戰略目標的順利實現。集團管控模式選擇應考慮集團總部功能定位、集團總部與下屬子公司架構、管控流程、業績管理、財務管理、內部協同等因素。本文運用協同理論,以陜西燃氣集團為例,探討了一種新的協同管控模式。

1　管控模式概述

1.1管控模式分類

在一定的社會環境和市場環境下,企業集團要做出相應的戰略選擇,為實現集團既定戰略目標,企業集團需對競爭環境、法律規定、企業規模、企業家風格、行業特征等因素進行綜合考慮后,研究設計對子公司的管理控制模式。根據集權程度的不同,可將集團管控分為以下3種模式。

1.1.1財務型管控

財務型管控是一種典型的分權管控模式,是以財務指標對成員企業進行管理和考核。在這種模式下,集團總部一般無業務管理部門,既不干涉所屬企業生產經營,也不限定其發展方向,主要通過投資組合的結構優化,實現集團價值最大化,管控手段包括財務控制、法人治理和企業并購行為等。

1.1.2戰略型管控

戰略型管控是介于集權與分權之間的一種管控模式。在這種模式下,集團總部負責集團整體戰略規劃、財務管理和資本運營,關注業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化以及協同效應的培育。通過控制和影響下屬企業戰略、財務預算審批等達到管控目的。管控手段為財務控制、戰略規劃與控制,人力資源控制以及重點業務管理。

1.1.3操作型管控

操作型管控通過集團總部對所屬企業生產經營進行管理,包括經營行為統一、公司資源的整體協調、對行業關鍵因素的集中控制等。為保證總部能夠正確決策,解決各種問題,還會采取財務控制、營銷控制、資源控制、人力資源控制等多種手段。

在企業實際經營過程中,集團管控的模式往往不是單一的,而是三種管控模式的綜合。此外,隨著企業經營環境的改變,企業會適時調整管控模式,以促進企業更好地發展。

1.2集團管控模式選擇原則及主要因素

1.2.1集團管控模式選擇原則

(1)整體利益最大化原則。實施集團管控,母子公司之間要實現戰略有效協同、業務有機整合、資源優化配置,進而達到整體利益最大化。

(2)戰略協同原則。實施集團管控,要立足集團整體戰略,對子公司業務進行合理分工和優化組合,構建合理、有效的管理體系,保證集團系統戰略協同一致。

(3)規模經濟原則。實施集團管控,集團內部要進行專業化分工,形成投資的集中化效應、單體經濟的規模化效應和業務發展的協同效應,降低內部交易成本和管理成本,創造更大效益。

1.2.2集團管控模式選擇的主要影響因素

影響企業集團的管控模式選擇包括外部環境因素和內部環境因素。從外部因素來講,主要是宏觀政策和法律法規的影響;從內部環境來講,包括產權關系、發展戰略、行業特點、企業規模、集團集權與分權程度、不同業務重要程度、人力資源、企業文化等。內外部因素相互影響,相互滲透。只有把握這些因素并進行深入分析,才能找到適合的管控模式,實現集團對所屬企業的有效管控。

2　某燃氣集團管控案例

陜西燃氣集團是國有獨資企業,2011年11月掛牌成立,構建了勘探開發、燃氣儲運、城市燃氣、燃氣綜合利用工程技術與裝備制造、產業投(融)資等六大業務板塊,擁有上市公司1家,控(參)股及分公司39家,資產規模超過130億元。

2.1陜西燃氣集團管控現狀

目前,陜西燃氣集團建立了戰略、人事、文化、財務、信息等五大管控體系,形成“母—子—孫”三級管控模式,集團公司與所屬子公司之間、各子公司之間關系穩定,集團管控基礎較為牢固。

陜西燃氣集團的核心業務是燃氣儲運和城市燃氣,其他業務板塊正處于快速發展階段。目前,管控模式以戰略管控和財務管控為主。隨著公司業務的持續拓展,經營地域的不斷擴大,所屬企業日益增多,業務多元化和產權多元化不斷加快發展,集團管控難度不斷加大。因此,選擇科學合理的管控模式非常重要。

2.2陜西燃氣集團管控模式選擇

陜西燃氣集團的協同管控模式是一種融合戰略型管控、財務型管控、操作型管控為一體的綜合管控模式,主要可以體現在三個方面。

(1)在戰略管控方面,集團層面制定整體發展規劃,提出總體戰略和不同業務發展目標,各控股公司自行制定戰略規劃,提出達成戰略目標所需投入的資源預算。集團審批所屬企業的戰略計劃,批準其資源預算,戰略執行與具體經營過程由所屬企業自主進行。

(2)在操作管控方面,集團依據國企改革發展要求,結合實際,在內控、審計、法律、紀檢、科技等方面對所屬企業進行指導,所屬企業自行開展相應活動。

(3)在財務管控方面,集團擬成立財務公司和基金公司。通過財務公司盤活內部“閑置資金”,讓資金在集團系統實行有效配置;通過基金公司獲取外部資金支持,為產業發展提供保障。此外,集團明確各所屬企業財務目標,以實現集團整體價值最大化。

與一般戰略管控相比,協同管控具有以下特點:一是既追求整體發展戰略的統一,又保證所屬企業戰略執行的獨立,劃清不同企業的業務界限,避免同業競爭;二是注重整體協同推進,保證所屬企業自主經營的靈活性;三是重視對各所屬企業資金、人力資源、生產經營等的全方位考核;四是通過財務公司、基金公司等平臺實現資金的統一運作和管理,實現整體效益最大化。

3　基于協同理論的管控模式保障措施

(1)產權協同。以產權關系為紐帶提高集團總部對下屬企業的控制力,建立更加清晰的產權關系,明確管控層級,優化內部資產配置。

(2)技術協同。各所屬企業協同開發,共享科技創新成果,降低研發成本,避免重復投資,提高研發投入效率。

(3)品牌協同。集團系統共用“陜西燃氣”品牌,集團負責品牌注冊、保護與推廣,所屬企業圍繞核心品牌推動產業發展,提高品牌知名度。

(4)業務協同。各業務板塊可通過系統內產品(服務) “互采互用”等多種方式,降低交易成本,實現協同發展,互利共贏。

(5)文化協同。以“幸福企業”為綱領,按照“一體多元、兼容并包”的基本思路,在集團內部形成高度統一又各具特色的文化體系,使企業文化真正發揮導向、凝聚、激勵、約束的作用。

(6)人才協同。加強人力資源管理,實現集團系統人才自由流動,重視崗位能力培訓,提高全員業務素質能力。

4　結語

集團管控是一項極其復雜的系統工程,一個科學合理的管控模式是保證企業發展的重要前提,也直接影響著企業集團效益。本文以陜西燃氣集團為例,分析了集團管控的不同類型和特點,結合實際,提出了一種融合戰略型管控、財務型管控、操作型管控三種模式的新的協同管控模式,并制定了產權、技術、品牌、業務、文化、人才六種協同保障措施,對于其他企業集團管控具有一定的借鑒意義。

參考文獻

[1] 任偉林.國有企業集團母子公司管控模式研究[D].武漢:武漢理工大學,2012.

[2] 張文魁.大型企業集團管理體制研究:組織結構、管理控制與公司治理[J].改革,2003(1).

[3] 任國偉,胡和平,蘇若葵.企業集團管控模式探究[J].人力資源管理,2011(6).

[4] 丁銘華.基于協同經濟的企業集團管控路徑研究[J].經濟管理,2010(2).

[5] 羅伯特A,安東尼,等.管理控制系統研究[M].北京:機械工業出版社,2004.

[6] 楊翠蘭.集團企業組織管控模式的演變與啟示——以海爾集團為例[J].企業經濟,2008(9).

[7] 徐群.協同視角下建筑企業集團管控模式的選擇[D].南京:南京工業大學,2014.

中圖分類號：F272.9

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)03(b)-075-03