企業文化是永遠不會枯竭的資源

文/高 倩

企業文化是永遠不會枯竭的資源

文/高 倩

兩千多年前，老子在《道德經》中用一句非常精辟的話闡明了有和無的關系：天下萬物生于有，有生于無。意思是有形的東西取決于無形的東西。對企業來講，無形的東西就是企業文化。

日本企業的強勁競爭力曾在美國企業界和管理學界引起震動，也就此引發了美國研究日本的熱潮。而去往日本的美國學者發現，日本企業具有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素正是“企業文化”。

在當下的中國，企業家們也尤為重視企業文化的建設。在互聯網公司中，阿里是一個典型的具有文化特征的公司。馬云認為，企業文化是企業發展的DNA，它決定了一個公司的性格和命運。而對于積極布局文化產業的萬達來說，王健林甚至將“人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化”作為自己經營企業的座右銘。

在中國著名管理學者陳春花看來，締造企業文化是企業的頭等大事。企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則的總和，它能促成企業內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業文化最強大的力量之所在。

其實，相比于績效考核的標準化和明確化，企業文化更加柔軟和流動，并具有更好的彈性和韌性，而且它所產生的效果和散發的影響力也更大。這樣的企業文化沒有清晰的邊界，它會影響到你工作和生活的很多方面。

因而，作為一種無形資產，一種核心競爭力，企業文化在現代企業建設中越來越受重視。

任正非：世界上只有文化資源可以生生不息

作為上個世紀八十年代初崛起的標桿企業之一，華為不僅是一家世界500強企業，其2015年的營業收入更是超過BAT之和。但這三十年歷程，華為走的并非一帆風順，也面臨來自外部的激烈競爭及來自內部的多次轉型挑戰。

其中，重大的轉型就有從貿易代理轉向自主研發，農村包圍城市的轉型，開啟國際化之路和發布云計算戰略及調整組織架構。但從結果來看，華為的歷次轉型還算比較成功。五年來，公司在銷售收入與凈利潤方面均持續攀升，其中收入從2039億元增長到3950億元，凈利潤也從116億元飆升至369億元。

對于國內外眾多科技巨頭來說，轉型并非易事，而華為為何可以實現一次次的轉型升級？通過分析發現，華為持續成長的原動力很大一部分來自組織內部的文化建設。比如一些大家耳熟能詳的華為精神：“危機意識”，“自我批判”，“開放、妥協、灰度”，“共享”，“主航道”，“先僵化、后優化、再固化”等。所有這些精神的背后，最核心的價值理念是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。

華為對于價值理念與文化的重視可謂到了極致，正如任正非所說：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”

馬云：企業文化就是企業發展的DNA

2014年1月，馬云在旗下社交平臺“來往”中就企業文化建設與廣大創業者展開交流。馬云認為，成立任何企業的第一要素是要明白自己的企業為何而存在，也就是你的使命是什么。使命是高、大、偉，還是低、俗、凡并不重要，重要的是你和你創始的團隊要真正的相信。因為是真信還是口號決定公司的精氣神。

有了如何的使命，就會決定招聘如何的人。決定公司不敗的是老板，而決定公司成功的要素是員工。很多公司招聘員工的時候只談工作，薪資和能力，幾乎不談公司的使命和文化，這從一開始就讓公司少了凝聚的精神。企業文化就是企業發展的DNA，它決定了一個公司的性格和命運。物以類聚，人以群分。使命的格局和堅信度決定會有如何的員工來加入你和幫助你。文化是全體員工約法三章的規范。

企業文化是相同習性的人形成的。制度建設文化，而它只是保障文化。很多時候，制度越強文化會越弱。上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。制度是可以修改的，但文化一旦形成，很難改。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

王健林：企業經營的最高層次是經營文化

王健林把“人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化”作為自己經營企業的座右銘，由此看得出來他對企業文化建設的重視。

2011年7月，王健林曾在“全國企業文化年會”上結合萬達談了對企業文化的理解。他認為企業文化就是企業在長期市場競爭中所形成的獨特的難以模仿的思想、戰略、制度的總和。而具體來說，可以從四方面來理解企業文化：

第一，長期建設過程。這個企業文化一定是長期建設的過程，得至少10年8年。企業剛成立就談文化是不現實的，那是牽強附會。小企業是看技術，中型企業看管理，發展幾千人幾萬人就靠管理了。大企業做幾百億，核心競爭力就是文化。

第二，差異性。企業文化的最大特征就是獨特和難以模仿。企業文化最重要的是你要跟別人有所區別。同樣是造汽車，豐田是重質量，本田強調性價比，更受普通老百姓歡迎等。企業文化重要的是要打造一個獨特的而且難以模仿的文化體系。

第三，企業文化最重要的是建什么樣的企業。萬達集團近些年樹立了一個新的思想——社會性企業。隨著企業發展、企業規模擴大，個人財富也很多，財富應該奉獻給社會，所以我要把我絕大部分資產做成基金。所以我們的企業也應該成為社會企業，這個企業發展終極目標就是對社會有益的，主要體現在納稅和創造勞動崗位這兩方面。所以我認為企業文化核心是建什么樣的企業。

第四，企業文化是不斷發展的。即使同一個企業，由于企業發展階段不同，企業也是不斷變化的。88年時，萬達的企業文化核心是：老實做人，精明做事。98年時，我們企業資產就叫共創財富共贏社會。到2006年企業規模收入幾百億的時候，我們就要建立社會企業，核心優勢是國際萬達、百年企業。

張瑞敏：企業是人，文化是魂

2013年4月，海爾張瑞敏圍繞“如何建好企業文化”這一話題，發表了諸多深刻見地。他認為企業文化就是企業的靈魂，是企業的價值觀，是企業的基因。如果企業有一個好基因，那么這個企業就可以代代傳承。企業文化是企業生存興旺、可持續的關鍵。世界百年老店都有一個非常好的基因。

把30多年的管理經驗提煉為幾個字，就是：“企業即人，管理即借力”。企業就是人，所有的資產增值都要靠人，人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。“管理即借力”，就是看企業有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯網時代，企業如果是封閉的就會一事無成。所以企業文化是什么，關鍵就是企業是否有一個很好的、能夠和世界融為一體的價值觀。

在互聯網時代，企業文化發揮的關鍵點在于：要使企業的每一個人成為自己的主人，即自主管理。美國管理大師德魯克說得好，21世紀，每個企業要做的重要的事就是使企業每一個人都成為自己的CEO，也就是讓每個人都能發揮自己最大的價值。企業文化就是要團結一心，因為目標的達成不可能單靠領導下一個文件，下一個命令就行，必須每個人發自內心去做。

面對全球市場激烈競爭，企業文化應該追求成為時代的企業。沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏上了時代的節拍。但是誰都不可能永遠踏上時代的節拍，很有可能踏不上，一步踏不上就萬劫不復。時代發展就是這么快，稍有不慎就會被時代拋棄，所以企業唯一要做的就是不斷去追求成功。要做到此，又回到了價值觀的本質，就是企業有沒有這樣的文化，如果沒有，就很難去做成一個時代的企業，說到底還是對人自身的挑戰。

張勇：企業文化就是充分授權

曾經一個段子這樣談及海底撈的張勇。海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙300萬，是張勇賬上所有的現金。張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。他不怨員工反而心疼起員工。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。張勇答，可能是因為我比較善良吧。雖然這是一個段子，但張勇的善良和寬容確實鑄就了海底撈的企業文化。

大家熟知的，授權就是海底撈企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什么程度？海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮地說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。這種授權，如何不讓員工有主人感？

稻盛和夫：在看不見的地方創造競爭力

一般人都把人才、產品、設備、資金等看得見的資源看作是決定企業發展的重要因素，然而稻盛和夫卻認為，代表一個企業經營目標的經營理念，以及企業所秉持的經營哲學等看不見的因素，與看得見的資源一樣，對于企業的繁榮和維系都是不可或缺的重要所在。

在企業進行經營活動時，企業家必須首先明確企業存在的目的，以及與之目的相匹配的理念。企業的經營理念和經營哲學催生出了這家企業的氛圍與文化。一家企業即使財力雄厚，擁有大量的優秀人才，但是如果不能樹立正確的經營理念和哲學，無法提高企業員工的凝聚力，那么它終將難以維持作為一個組織的有效運轉。

在稻盛和夫看來，優秀的企業文化是企業發展的重要根基。尤其是跟大企業比，在資金、人才等看得見的資源方面，不論在哪一個要素上都處于弱勢。要想在競爭中取勝，就絕不能一心只注意這些要素。還要在大企業不太注意的地方，也就是企業文化上下工夫。如果在企業文化上取得非凡的結果，就會為企業贏得足夠的競爭力。因此，他認為企業的領導者在進行企業的經營活動時，應該將最大的關注點放到如何確立企業的使命和目標，創造優秀的企業文化上，力爭與企業員工的思想和認識上取得一致。

（文章來源：《中國企業家》雜志）