電力員工績效考核管理的探討

王潯鵑（國網江西省電力公司九江供電分公司，江西 九江 332000）

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電力員工績效考核管理的探討

王潯鵑（國網江西省電力公司九江供電分公司，江西 九江 332000）

隨著電力企業的快速發展，對員工加強管理是工作的重中之重。在信息化時代背景下，傳統員工管理制度逐漸被取代，有利于提升員工的管理效率，為電力企業更好更快發展奠定堅實的基礎條件。現階段，績效管理逐漸成為企業應用的管理模式，不僅能夠激發員工的工作熱情，而且可以對員工進行正確評價。本文主要闡述電力企業員工績效考核管理的必要性，并對績效考核管理的需求進行分析。

電力員工；績效考核管理；探討

前言

近年來，我國電力企業得到良好的發展，電力業務不斷增多，而用電用戶對電力服務質量有著更高的要求。所以，電力企業應加強員工管理，以增強員工的服務意識并提升其服務能力，為電力企業更好發展貢獻力量。績效考核是多數企業開展的高效管理活動，有利于電力企業更好開展員工管理工作，提升管理效率，為電力企業的可持續發展奠定良好基礎。由此，電力企業應進一步加強員工績效考核管理的研究和探討。

1　員工績效考核管理的必要性

受歷史因素的影響，我國電力企業屬于壟斷型企業，因而電力企業有些職工習慣于在實際工作中不能積極進取，得過且過。基于此，電力企業的管理理念和管理方法相對較為薄弱，在一定程度上阻礙企業管理效率。績效管理是目前國內外諸多企業采用的重要管理模式，對企業發展發揮著積極的推動性作用。所以，電力企業有必要加強員工績效考核管理。①績效管理有利于企業實現戰略發展目標。通過績效管理，電力企業能夠實現逐漸分解式的管理，實現化整為零的管理模式，有助于增強員工管理的有效性。②通過績效管理，能夠提升企業的管理水平。基于績效管理工作，使管理更具規范性和合理性，通過績效目標、溝通、考核、改進等諸多環節，確保績效管理流程的正常運行。③通過績效管理，對提高員工的綜合素質發揮著重要作用［1］。

2　電力績效考核管理的需求

對于電力企業而言，加強員工績效考核管理尤為重要，在進行績效管理系統設計中，相關人員應開展必要的需求分析，包括結合電力企業發展實際和員工績效管理工作開展程度等方面。就績效管理工作而言，有功能性需求和非功能性需求之分，前者指績效考核管理能夠為工作人員提供什么服務；后者指工作人員對績效管理工作的服務或提出約束條件等。就需求層次而言，該層次主要有三種：①業務需求，是電力企業工作的直接需求，通過績效考核管理，能夠為工作人員更好開展業務提供重要依據，且有助于對工作人員的管理；②用戶需求，績效考核管理主要為人而服務，因而滿足用戶需求是尤為重要的，工作人員在開展實際工作中，應對相關信息檔案進行記錄，以提升工作效率；③管理工作實際需求，相關人員在開展績效管理系統設計中，應充分發揮績效管理系統的功能，通過績效態度績效業績通用條款和實際為電力企業工作人員更好開展工作提供必要的支持，能夠使工作人員更好開展管理工作。由于員工績效考核管理對電力企業的發展發揮著積極的作用，因而電力企業應加強該員工績效考核管理系統的設計［2］。

3　電力績效考核管理的相關設計

3.1績效管理系統總體設計理念

電力企業在設計績效考核管理時，主要針對一線班組員工、管理機關人員、企業負責人員而分別制定績效管理體系。①崗位薪點工資主要以電力企業的崗位層級、貢獻度、員工素質等方面而確定薪級，進而合理設計工資標準。點值和薪點數的乘積為崗位薪點工資。點值主要根據電力企業年度工資總額等實際情況而加以確定。②在績效管理中，主要包括組織機構績效考核和職工個人的績效考核兩方面，能夠依據組織或個人對電力企業的實際貢獻而開展績效考核管理活動。③輔助工資管理中，主要表現在年功工資方面，根據職工的年齡而開展輔助工資管理活動，未滿一年的職工按照一年計算；另外，年功工資以分段累積的方式為主，通常以5年為限［3］。

3.2員工績效考核表格的設計

3.2.1員工績效考核的內容

權重是績效指標體系的重要組成部分。KPI績效考核在優化設計中采用的是KRFI模式，KPI指標的設計將成為關鍵，而真正的難點是確定其每個指標的權重。通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：

（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配。一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如總經理層。而綜合職能部門，如綜合部、財務部、監察審計部等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位和部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。

（2）關鍵績效指標權重的確定。在設定各項指標權重時應注意以下問題：

一些典型通用指標，如“部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。

（3）工作目標權重的確定。工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映考核者對被考核者工作目標的期望。工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。

3.2.2管理人員績效考核量表的設計

績效考核流程中的四個角色分別是：

（1）考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管、同事或下屬，需要對被考核人在考核期內完成計劃任務的情況進行評估。

（2）被考核人：指在績效考核流程中的被考核對象，需要在規定時間內按照預先制定的標準完成計劃任務。

（3）審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人重新對被考核人進行評估，但無權直接更改考核成績。

（4）評審委員會：指由企業高層經理組成的績效評估的專門組織，目的在于修訂企業內部各部門之間評估尺度不同而產生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達成一致而產生的投訴。

3.2.3一般員工績效考核量表的設計

KPI是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。使用這種方法時，可以將其與工作計劃、目標及工作規范結合起來使用。

為確保KPI經優化后的新的考核體系能夠取得實效，還必須做好推行工作。推行工作主要包括實施前的思想發動和實施后的跟蹤反饋。推行績效考核，涉及到每個企業員工的切身利益，做得不好或者做得不到位就會間接影響公司的穩定與發展。為此，KPI要注重做好實施前的宣傳和思想發動工作，引導員工樹立正確的企業效益觀和個人價值觀。要讓員工認識到企業推行績效考核不是為了制造員工間的差距，而是通過實事求是的對員工工作的總結來觀察其以前的工作表現和業績，真實反映出個人能力，從而發現優秀人才，對有潛力的員工進行輔導培養。

KPI經優化的新的績效考核體系實施后，公司的考核執行部門-人力資源部門要適時進行跟蹤，及時的收集和整理各部門反饋回來的相關信息，找出其中合理和不合理的地方，并做出相應的調整，使考核體系盡可能地與公司的實際情況相符合，從而得以在實施中不斷完善。

4　結論

隨著人們生活水平的逐漸提升，對電力企業服務提出更高的要求，因而電力企業有必要提升工作人員的綜合素質能力。對于電力企業而言，加強員工績效考核管理，能夠進一步強化電力企業的管理，為電力企業實現可持續發展奠定良好的條件。然而，在加強員工績效考核管理時，相關人員應充分結合電力企業發展實際，對需求進行分析，進而更好開展電力員工績效考核管理工作。

［1］張麗莉，王衛華.基于B/S模式的煤炭企業員工績效管理系統的設計與實現［J］.煤炭技術，2013，09：278～279.

［2］陳 晨，楊亞彬.基于ASP.NET的員工績效考核系統的設計與實現［J］.微型電腦應用，2015，02：28～30.

［3］楊 力.基于Web技術的小型企業員工績效管理系統的分析與設計［J］.齊齊哈爾大學學報（自然科學版），2012，05：27～31.

2016-5-12

F272.92

A

2095-2066（2016）17-0098-02