馬士基航運穿越“完美風暴”

劉俊

履新馬士基航運大中華區總裁的丁澤娟接受《航運交易公報》記者專訪，就馬士基航運剛剛發布的去年業績表現，暢談馬士基航運的現狀與未來及航運市場的危與機

2 月19日，履新馬士基航運大中華區總裁的丁澤娟在上海向《航運交易公報》記者表示，去年四季度對馬士基集團和馬士基航運而言，是一場“完美風暴”。此話怎講？去年四季度，馬士基集團受運價、油價暴跌的嚴重影響，賬面凈虧損25億美元，扣除出售馬士基石油資產收入后，實際虧損900萬美元，投資回報率為-20.8%，現金流降低41%。“由于業務受到負面影響的速度和深度超乎預期，馬士基集團2015年度實際盈利情況為預期的最低值。”

自然，馬士基航運的業績就是“負面影響”之一。去年四季度，馬士基航運所有航線運價都在降低，尤其是歐洲航線和拉丁美洲航線，平均運價同比下降25%，跌至歷史最低點。由于運價嚴重下滑，馬士基航運去年四季度實際虧損1.65億美元，投資回報率為-3.6%。

盡管如此，丁澤娟表示，馬士基集團和馬士基航運有信心穿越這場“完美風暴”，考慮到市場客觀因素，這依然是一個非常良好的業績。2009年，因為集裝箱海運業務巨虧21億美元，導致馬士基集團虧損10.24億美元，這是馬士基集團成立以來的唯一一次全年虧損。馬士基航運的前一次季度虧損是在14個季度前，即2012年一季度（見圖1）。

毋庸置疑，馬士基集團是一家財務穩健的企業，旗下全球最大的班輪公司馬士基航運能夠長期保持息稅前利潤至少比同行高5%左右的水平是其未雨綢繆、快速應變的印證。

再度調整組織架構

去年11月4日，馬士基航運宣布將調整組織架構，自今年1月起，將此前的亞太區（包括東南亞和大洋洲）和北亞區（包括中國大陸、香港和臺灣地區，韓國及日本）合并組成新的亞太業務區域，使馬士基航運的總業務區域數量從8個減至7個，新的亞太區總部設在中國香港。除了業務區域的調整，馬士基航運將全球48個業務板塊精簡為27個。

馬士基航運上一次廣受關注的組織機構調整是在2008年。當時，其首先剝離集裝箱內陸運輸（貨車、鐵路和卸吊等）及物流服務，隨后將全球結構由14個地區減少為11個，將全球從事航運業務的2.5萬名員工削減10%。中國區的業務和管理結構也做了大調整，位于青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的6個區域總部整合為華東、華中、華南三大片區。

對于此次組織架構調整，丁澤娟表示：“亞太區域的變化最大，從2個業務區域變成1個，從13個業務板塊變成4個（大中華區、東北亞區、東南亞區和大洋洲區）。”大中華區包括中國大陸、香港和臺灣地區，地區總部位于上海；東北亞區包括日本和韓國，地區總部位于東京；東南亞區包括新加坡、馬來西亞、越南、泰國、印尼、菲律賓、柬埔寨及緬甸，地區總部位于新加坡；大洋洲區包括新西蘭和澳大利亞，地區總部位于奧克蘭。

丁澤娟表示：“區域合并是馬士基航運內部架構調整的一部分，這將使組織機構更精干、簡化，重點更明確，業務運營在區域及地方層面更透明、統一。”為什么會有這樣的變化？丁澤娟解釋道，從航線的角度來說，如從遠東到歐洲的東西航線，東南亞、東北亞和大中華區基本上使用同一航線，通過內部溝通使船舶配載率達到最大化顯得尤為重要，“成為一個大區后，馬士基航運可通過內部及時調整操作流程，更好地提高船舶裝載率。”另外，對客戶來說最重要的是可減少咨詢窗口。“以前在亞太區，客戶可能會與北亞區和東南亞十幾個業務板塊進行價格方面的溝通，現在只有兩個板塊即可達到詢價和出貨的要求。此外，從客戶服務角度而言，在一個大區里，可以統一服務標準，在提高效率的同時優化內部流程。”

馬士基航運此次組織架構改革，得到了客戶的一致贊同。丁澤娟表示，“在客戶眼中，馬士基航運是經常進行調整和變化的企業。對過往一些變化，客戶有時會有微言，因為初始會造成一些不方便。但此次組織架構調整，基本上所有客戶都贊同，認為大中華區合并是最符合邏輯的。”

據悉，為此次組織架構調整，馬士基航運撥付了6800萬美元的重組預留準備金。

積極控制運力

丁澤娟表示，馬士基航運的策略一直未曾改變，最重要的就是在供求不平衡的情況下，繼續調整運力以滿足市場需求并提高船舶配載率。“需求方面我們無法改變，唯一能做的就是通過自身努力去改變供給與需求的差距。”

去年，馬士基航運航線網絡運力同比增長0.5%，達到300萬TEU，但四季度同比減少2.1%；由于接收新船，租賃船舶運力同比降低7%，自有船舶運力同比增長5.7%；取消4條航線110個航次，其中四季度取消近50個航次；退租8.4萬TEU租賃船舶運力，其中四季度退租7.4萬TEU。截至去年年底，馬士基航運閑置運力為3.27萬TEU（4艘集裝箱船）。

除此之外，去年，馬士基航運宣布放棄行使6艘19630TEU型船和2艘3600TEU型支線船的選擇權。

丁澤娟坦言：“去年四季度船舶配載率雖與三季度保持一致，但同比有所下滑。如果不采取措施控制運力，情況可能會更差。”去年四季度，馬士基航運運輸量為481萬TEU，同比基本持平（見圖2）。

馬士基航運于2011年率先訂造1.8萬TEU型船后，班輪市場萬箱船訂單量激增，大船之戰開始蔓延。據克拉克森統計，截至1月初，全球集裝箱船運力規模達1973.5萬TEU，其中8000TEU及以上型船占比達41.8%。大型及超大型集裝箱船運力繼續保持高速增長：8000～1.2萬TEU型船達478.8萬TEU，1.2萬TEU及以上型船達345.7萬TEU，同比分別增長16.9%和28.3%。

超大型集裝箱船的蜂擁訂造是否加劇了當前市場的低迷？丁澤娟認為：“訂造大船的長期目的是為降低單箱成本，讓擁有大船的班輪公司更有競爭力。但班輪公司建造大船是根據當時的市場供需形勢來預測的，訂單從建造到下水有2～3年的周期，如果加上內部申請資金的時間，周期可能更長，所以一旦市場因素發生變化，短期很難進行調整。但是從另一方面來說，如果沒有大船，單箱成本過高，班輪公司會陷入非常被動的狀態。從整個大環境來說，大船降低單箱成本對整個行業和客戶都有好處，只是剛好遇到這個周期，從而加劇了供需的失衡。”

對馬士基航運主動控制運力的行為，丁澤娟表示，現在的市場非常透明，相信馬士基航運行為所釋放出的效果，會令其他班輪公司也采取相似行動。“過去半年，各大班輪公司應該對市場現狀有了共識。這種共識應該說在任何時候都不會比去年有更深的體會，因為運價跌無可跌，市場已失去競爭和操作的意義。相信整個行業都會有一些大的變化在醞釀，如合并重組在不斷發生。”

持續控制成本

運價已跌無可跌，并非丁澤娟一家之言。去年，上海航運交易所發布的上海出口集裝箱運價指數不斷刷新歷史新低。丁澤娟表示，“歐洲航線是馬士基航運經營的最大航線，由于運力過剩、競爭激烈，運價下浮劇烈；在拉美航線上，東岸的巴西等國經濟嚴重下滑，需求減少，西岸則因市場供需不平衡，運力過多，運價大幅下挫。可以說，去年除了美國航線，其他航線的運價基本都下滑得非常厲害。”

從馬士基航運季度平均運價（見圖3）來看，跌勢明顯，去年呈逐級下跌趨勢，四季度平均運價為1941美元/FEU，環比降低10.36%，同比降低24.80%，創歷史低點。

面對供需失衡、運價下滑的現狀，丁澤娟表示：“除了平衡供需之外，馬士基航運持續將重點放在控制成本上。去年，馬士基航運的操作成本同比降低14%；總燃油成本同比降低52%；總燃油效率提高0.2%；單箱年平均成本為2288美元/FEU，較2014年的2584美元/FEU降低11.46%。”馬士基航運因聯運成本和配置成本減少，除去燃油價格及匯率的影響，單箱成本略為降低。去年四季度，馬士基航運單箱成本2160美元/FEU，環比降低6.5%，同比降低15%，為近年來最低（見圖4）。

在成本控制層面，除組織架構調整外，馬士基航運去年11月表示，2017年年底前在全球范圍內精簡4000個職位。丁澤娟表示：“馬士基航運目前員工數2.3萬人，這意味著17%的職位將被精簡。但這并不代表會裁員4000人，未來兩年內，公司將盡可能通過人員流動、減少新聘人員來實現職位精簡，并且隨著企業內部流程和IT系統的提升，一些職位會自動流失。”

保持競爭優勢

馬士基航運作為全球排名第一的班輪公司，能否長期保持這一地位？丁澤娟表示：“相信每家公司對于自身在行業中的地位都有一定想法。長期以來，馬士基航運是全球最大的班輪公司，我們當然希望能夠保住這一地位。但是企業的發展不能為大而大，要保持持續的盈利能力。我們的長期目標是希望能夠保持在航運界的領頭羊地位。”

影響一家班輪公司利潤的因素非常多。若貨量增長遲緩，則運價的變化將對利潤產生非常重大影響。“如果馬士基航運單箱平均運價減少100美元，一年的利潤就會減少10億美元，這種變動是非常大的。馬士基航運的單箱成本已控制得比較好，所以可以想象目前班輪行業有多艱難。”盡管如此，丁澤娟表示，無論市場環境如何，馬士基航運都將通過規模優勢、內部流程優化、成本控制等措施保持在市場競爭中息稅前利潤高于同行5%的優勢。這是馬士基航運競爭力的重要體現。

對于去年馬士基航運的表現，丁澤娟認為基本保住了與同行之間的競爭優勢。“在市場低迷時期，我們仍然希望能保持息稅前利潤高于同行5%，可以說直到去年前三季度，這一優勢都保持住了。回到兩年前，馬士基航運與同行相比，息稅前利潤的優勢可以達到雙位數。為什么優勢會縮小？因為馬士基航運過往投資了很多提高燃油效率方面的技術，在燃油占成本很大比例的時候，優勢特別明顯，但當油價不斷下跌時，這一優勢就不那么明顯，這是最大的原因。另外一個原因就是馬士基航運占最大比例的歐洲航線運價持續低迷，導致相對優勢有所縮小。”

低迷的市場促使班輪公司紛紛加入聯盟運營，但伴隨達飛輪船收購東方海皇、中遠集運整合中海集運兩起事件，四大聯盟格局將面臨巨變。對此，丁澤娟表示：“這樣的格局變化不是偶然的，而是必然的。”

談及馬士基航運在2014年與地中海航運協商組成2M，并簽訂10年期的排他性協議，丁澤娟認為，與地中海航運的合作，從運營到操作方式，都達到了預期目標。“涉及到200艘船幾十條航線的聯盟操作，相對比較順暢，只在剛開始的兩個月對客戶有些影響，但很快就恢復到平穩期。回顧去年的市場變化，如果沒有2M得以進一步降低單箱成本，也許整個營收情況會更差。”而對于市場潛在的并購目標，丁澤娟坦言：“如果有合適的并購機會出現，馬士基航運一定會進行相關研究。”

盡管市場不容樂觀，但去年年底馬士基航運的現金流達到1.88億美元，可以支付所有的運營成本和投資需求。

迎接貿易變化挑戰

對于今年的市場態勢，馬士基航運預計實際利潤將顯著低于去年的13億美元，這主要受運價持續走低的影響以及全球海運集裝箱的需求保持在較低的水平，預計增長僅為1%～3%。

實際上，全球貿易格局已發生顯著變化。以中國三個主要區域的貿易為例，丁澤娟表示，華南區是改革開放的前沿陣地，最早的外貿企業設立在珠三角。全球金融危機后，產業外移的現象在延續但尚不猛烈，一方面往北走，一方面往東南亞走，因而華南地區的貨量基本持平，略微萎縮；華北和華東區域尚在增長，但增速大幅降低。“這與中國經濟轉型相關。中國經濟結構已從出口導向轉向消費導向，出口增長不再與GDP增長相聯系，GDP增長能保持在6%以上，但出口增長則遠低于這一水平。在20世紀前十年中，GDP每個百分點的增長都會帶來2.5倍左右的出口增長，但現在已很難有這樣高的比例。”

伴隨著中國企業不斷“走出去”，丁澤娟認為，馬士基航運也可從中尋找新機遇。“中國一些企業開始‘走出去，特別是在東歐、非洲等市場。很多國家有保護市場的措施，要制造當地的工作崗位，從就業、稅收等考慮，吸引中國制造企業在當地建廠和銷售。馬士基航運的航線覆蓋全球，如中國一些白色家電建造商在東歐建廠，市場輻射到西歐，馬士基航運可以在中國簽約，東歐生產的商品同樣可以通過我們的航線輻射到其他市場。”

迎接貿易變化帶來的挑戰，也是丁澤娟履新后面臨的最大挑戰。“我的挑戰基本來自于外部環境，因為中國過去十年都是推動馬士基集團高速發展的火車頭，過去兩年這一火車頭速度慢了很多，必須應對新的形勢。當然，我認為機會其實非常多，比如進口的貨值會慢慢升高，又比如可以為客戶提供更佳的客戶體驗。”