沉重的裝備

周長輝

曼恩峽谷火災

卡爾維克（Karl Weick ） 教授執(zhí)教于密歇根大學，是當代最杰出的社會心理學家和組織管理學學者之一。他于1993年在管理學頂級學術(shù)期刊《管理科學季刊》（Administrative Science Quarterly） 上發(fā)表了一篇論文，題目是：組織意義的崩潰：曼恩峽谷災難（The Collapse of Sensemaking in Organizations： The Mann Gulch Disaster）。

曼恩峽谷災難是指1949年8月5日發(fā)生在美國蒙大拿州曼恩峽谷的一場山火消防災難。在那場災難中，有13名消防隊員犧牲了。

卡爾維克教授在論文中分析了這場不幸的消防災難。他分析的材料基礎(chǔ)是麥克萊恩（Norman Maclean ）的獲獎著作—1992年出版的 “年輕人與火”（Young Men and Fire）。

1949年8月4日下午4時左右，雷電掠過曼恩峽谷，點燃了一顆死樹。第二天，也就是8月5日，天氣炎熱（溫度達97華氏度），意味著發(fā)生山火蔓延的危險系數(shù)陡然增高。于是，一隊由15名森林消防隊員組成的行動小組從蒙大拿的米索拉市（Missoula）派出。除了Wag Dodge一人年齡稍長、已婚以外，其余14人的年齡在17至28歲，皆未婚。他們乘飛機抵達峽谷，在峽谷的南側(cè)著陸，當時是下午4：10分。他們著陸后先用餐并稍事休整。一小時之后，即下午5：10分，他們開始了圍堵著火區(qū)域的消防作業(yè)。Wag Dodge 在前面領(lǐng)頭作業(yè)，雖然他不是這個消防隊的領(lǐng)導，但他是最有經(jīng)驗的人。

大約在5：40分左右， Wag Dodge看見一條約7米高的巨大火龍以迅雷不及掩耳之勢向他們撲來—每分鐘200米的移動速度。Wag Dodge立即對大家高喊：“丟棄工具！”然后他迅速引火燒出一塊地，召喚其他人趕緊過來躲在此處燒過的灰燼中。然而，沒有人聽他的召喚，他的隊友們既沒有丟棄沉重的消防裝備，也沒有跑過來臥倒躲避火舌。他們掉頭奔跑。

結(jié)果是：Wag Dodge活了下來，一名隊員因為跑過一條小橋從而躲過一劫，其余人則都被火舌無情地吞噬。隊長也在死亡者中，他腕表的指針永遠地停留在5點56分。如果從5：40分算起，僅僅16分鐘，烈火奪去了13位消防隊員的生命。

卡爾維克教授從組織學視角重新討論那個過程的教訓。他層層剝繭，辨析為什么組織的意義（The Sense of Organization）會崩潰，或曰，組織的失敗。其中一些要點包括：1、消防隊之前缺乏訓練，想當然地認為曼恩峽谷的火情與一般的火情無異，故采用常規(guī)作業(yè)方式；2、領(lǐng)導失敗，在緊急情況出現(xiàn)的時候，Wag Dodge 的指揮是正確的，但是他的權(quán)威沒有得到建立；3、消防隊缺乏團隊協(xié)作基礎(chǔ)，致使無法在應急狀態(tài)下做出有效的即興反應；4、最重要的一個教訓是，他們在撤退并奔跑逃生的時候，沒有放下沉重的工具裝備。

三個組織的失敗

卡爾維克教授所分析的這幾點，對于我們理解組織的失敗具有一般性的啟示意義嗎？

我們不妨用三個大家都特別了解的企業(yè)案例來略作說明——柯達、摩托羅拉和諾基亞。這三個極具典型性的案例常常被用來解讀什么是顛覆式創(chuàng)新以及其威力。然而，我們想深入了解的是，顛覆與被顛覆的背后，究竟是什么原因呢？

首先，讓我們咀嚼一下前三個要點。第一點的關(guān)鍵字是“想當然”和“常規(guī)”作業(yè)方式。也許不能說缺乏訓練，準確地說也許是缺乏對異常火情的作業(yè)訓練。反過來說，恰恰是陷入到常規(guī)模式的訓練太多了。這種“常規(guī)”，對柯達來說，就是膠片；對摩托羅拉來說，就是模擬通訊技術(shù)；對諾基亞來說，就是塞班系統(tǒng)。這種訓練越強，對“異常火情”的判斷力越差，應對能力也越弱；這種訓練越強，組織的“想當然”意識也越強。上個世紀九十年代中期，數(shù)字技術(shù)悄然出現(xiàn)。當摩托羅拉的最大客戶，AT&T向摩托羅拉請求配合以便逐步轉(zhuǎn)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的移動通信設備系統(tǒng)時，摩托羅拉竟然拒絕了。也因此，摩托羅拉將手機頭把交椅在2001年讓給了諾基亞。可是，當如日中天的諾基亞信誓旦旦地向全世界炫耀它那所向無敵的塞班系統(tǒng)的時候，它實際上走上了與摩托羅拉同樣的不歸路。結(jié)果是注定的。

至于柯達的“想當然”，讓我們重新引用一下柯達原領(lǐng)導人所講的話，便可略見一斑。George Fisher在1993年至1999年任柯達CEO，他執(zhí)政六年，他的觀點對柯達的戰(zhàn)略導向產(chǎn)生了深遠的影響。他曾經(jīng)說過兩句話。一句是：我們沒有必要追求數(shù)字技術(shù)帶來的每一個機會。另一句是：數(shù)字技術(shù)不會侵蝕膠卷市場。Antonio Perez是柯達的最后一任CEO （2005-2011），他曾說過：手機上的相機永遠也不會替代數(shù)碼相機，因為手機的鏡頭質(zhì)量不夠好。

卡爾維克的第二點，說的是在一個被常規(guī)馴化的組織里，有“異見”的專業(yè)權(quán)威，不論多么具有真知灼見，都無法起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。這種情況在三個企業(yè)案例中都常見。以柯達為例，世界上第一個數(shù)碼相機不是誕生在別處，而正是在上個世紀七十年代誕生在柯達自己的實驗室里。所以，要說柯達輸在數(shù)碼技術(shù)方面的落后，那是絕對不準確的。同樣的，要說柯達是被其它公司顛覆的，更是似是而非。

第二點的關(guān)鍵字可以理解為“正確的指揮的權(quán)威”。顯然，在一個以膠卷為常規(guī)作業(yè)模式的柯達組織里，數(shù)碼的指揮權(quán)威是無法建立的。作為對比案例，在Intel從記憶存儲向微處理器轉(zhuǎn)型的過程中，具有專業(yè)權(quán)威的經(jīng)理人曾經(jīng)發(fā)揮了決定性的影響。具有專業(yè)權(quán)威的中層經(jīng)理人要發(fā)揮影響，必須具備兩個組織條件。一是組織中的中層經(jīng)理人要開放心智，敢于表達見解，敢于擔當領(lǐng)導。二是企業(yè)不以科層組織所具有的等級制度的強權(quán)來壓制和扼殺中層經(jīng)理人的創(chuàng)見。

在這方面，華為公司堪稱表率。華為推崇讓“前線聽得見炮火”的員工或者基層經(jīng)理來指揮后方的“炮火”。華為還一度在其組織內(nèi)部構(gòu)建“紅軍”和“藍軍”系統(tǒng)，通過“異議”機制，通過發(fā)揮專業(yè)權(quán)威的力量來解決問題。

卡爾維克的第三點的關(guān)鍵字是“團隊協(xié)作”和“即興反應”。在一個科層組織中，部門之間的分工逐步強化，慢慢陷入各自的作業(yè)模式之中，慢慢有了各自的局部的“想當然”，于是開始相互脫節(jié)。最常見的是在市場與研發(fā)之間，在戰(zhàn)略規(guī)劃與運營之間。“即興”，即improvisation，是近來組織管理學的一個熱門話題，常常與組織學習和動態(tài)能力聯(lián)系起來進行討論。在卡爾維克的語境下，這個問題不言而喻。一個“想當然”的組織，一個習慣于常規(guī)作業(yè)模式的組織，一個“異議”不容易被接受的組織，一個部門之間脫節(jié)的組織，怎么可能隨機應變呢？更何況，隨機應變，牽一發(fā)而動全身，像柯達、摩托羅拉和諾基亞這樣碩大無比的官僚組織，是根本做不到的。

這讓我聯(lián)想到最近中國的國企重組現(xiàn)象。繼南車北車合并之后，中遠集團和中海集團、招商局集團、中國外運長航集團、中國五礦集團和中冶集團，相繼整合。用卡爾維克的上述三點進行對比，合并之前的每個巨型的央企組織，其所隱含或者顯現(xiàn)的導致組織失敗的因素已然居高不下，那么在合并之后，這些因素，非但不會減弱，恐怕只會變得更強。

沉重的裝備

對于曼恩峽谷之難，卡爾維克認為最致命的直接原因是：消防隊員們沒有放下沉重的裝備。那么，消防隊員們?yōu)槭裁礇]有放下沉重的裝備呢？

卡爾維克教授引用角色結(jié)構(gòu)（Role Structure）的分析視角，把裝備問題聯(lián)系到了角色和身份的合法性。他是這樣推論的：

消防隊員天職是撲滅山火，他們在火情面前卻退卻了，這已經(jīng)讓他們的身份和士氣遭到玷污。如果這時再讓這些后退的隊員把消防工具扔掉，那么他們就會困惑至極——基本上就行不通了。

這意味著，那些工具裝備，已經(jīng)超出了工具裝備本身的意義（形而下），而是具有了額外的組織身份和合法性的意義（形而上）。在 卡爾維克教授看來，恰是后者，更為沉重地束縛著那些隊員的意識，從而決定了悲劇的發(fā)生。

那么，讓我們再回到企業(yè)組織的情境下，看看什么是它們的形而上的沉重的裝備呢？摩托羅拉：模擬信號技術(shù)；諾基亞：塞班系統(tǒng)；柯達：膠卷。長期以來，這些分別是它們各自的組織身份和合法性。這些“裝備”由于不斷強化的作業(yè)模式的訓練和“想當然”而變得日益沉重，變得高度依賴，變得無法擺脫。他們沉迷于在自己成功的產(chǎn)品上追加投資，而逐漸忽視了產(chǎn)品的目的——消費者的需求。

所以，從這個意義上說，那種以技術(shù)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)或者為導向或者——一言以蔽之—— 為紐帶的企業(yè)文化，在某些條件下，反而讓企業(yè)飽嘗作繭自縛的后果。

幸運的是有些企業(yè)可以破繭而出，重獲新生。曾經(jīng)華為基本法的第一章第一條：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)”，明確的產(chǎn)業(yè)界定曾讓華為專注，并不斷進取，進而成長為世界最大的電信設備供應商之一。2011年初，華為將業(yè)務按客戶群重組為運營商、企業(yè)網(wǎng)和終端三大事業(yè)部。這標志著華為開始轉(zhuǎn)身。自此，華為開啟了一個動態(tài)調(diào)整自身能力和組織身份合法性的過程。這是一個不斷建立自信又不斷打破“想當然”的過程。這是一個建立作業(yè)模式，又不斷探索新的作業(yè)模式的過程，在這個過程中，華為不斷地脫去舊裝備，穿上新裝備，再脫去舊裝備，換上新裝備……

海爾也一樣。曾幾何時，海爾冰箱，成為海爾的沉重裝備；海爾電視，也是它的沉重裝備；它從實行“日事日清”制度開始所逐漸建立和強化的一整套適合一個巨型制造企業(yè)組織的管理系統(tǒng)，更是海爾的沉重裝備。如果海爾還身著“海爾電視”這樣的沉重裝備，那么，很顯然，它的電視將被LeTV所顛覆。如果海爾還無法放棄傳統(tǒng)制造業(yè)大型企業(yè)所依賴的那種管理系統(tǒng)，那么，它將無法迎來工業(yè)4.0。

那么，從這個角度上來看，我們或許可以理解當下海爾在干什么：海爾在通過一場組織變革，放棄它曾經(jīng)全副武裝的沉重裝備。所謂的倒金字塔組織、創(chuàng)客平臺、人人都是CEO等等，都是在打破舊有的組織身份和合法性，是在自卸舊的裝備，只有這樣，海爾才能輕裝上陣。

學界的反思

在論文發(fā)表三年后，即1996年，卡爾維克教授再次在同一期刊上發(fā)表了一篇文章，并且舊事重提。在這篇論文里，卡爾維克教授把曼恩峽谷之難與另一起在1994年發(fā)生的類似消防死難合在一起進行回顧。在1994年發(fā)生的這起火災中，有14名消防隊員因為沒有丟掉沉重的消防工具裝備致使他們在企圖逃生時，被火舌追上而喪命。

在1996年的新作中，卡爾維克教授特別強調(diào)了不能扔掉沉重的工具裝備的后果。但是這次，他借尸還魂，別有意味。他在文章開頭就說得很明白：組織管理學者正在陷入消防隊員的尷尬情形，他們持有沉重的工具，正變得落后。

所以，這一次，卡爾維克教授的文章的題目更為直接了當：放下你的工具：組織研究的諷喻（Drop your Tools： An Allegory for Organizational Studies）。

1996年，當卡爾維克教授發(fā)表那篇呼吁組織管理學者丟掉沉重裝備的時候，中國的管理學界還沒有起步。那時候，或許連裝備都沒有。十年之后，中國的管理學界才開始正式的西化學習。今天，我們最不缺的也許就是工具，就是技術(shù)裝備。

1996年卡爾維克教授說，由于帶著沉重的工具裝備，組織學者正在落后。在2016年的今天，中國的組織管理學者是否應該反省我們自身所負的裝備問題？我們是否因為一些作業(yè)模式的強化訓練，越來越想當然，我們是否已經(jīng)基于技術(shù)和產(chǎn)品（SSCI發(fā)表）而構(gòu)造了一個外殼堅硬的“研究文化”，從而作繭自縛？我們是不是在“異常的火情”面前只能束手無策……