劉江峰：多點新鮮

張凌云

創業十一個月什么感覺？這位前華為榮耀總裁只有自己心里最清楚。

在他的詞庫里，創業不關乎錢的事兒，也不要拿錢來衡量。手握天使輪1億美金的他，一開始就把創業裹上了豪情和浪漫的糖霜，在生鮮市場這片電商最后的藍海上，讓大家與他心有戚戚焉。

2015年年底，在廣州舉行的2015中國營銷盛典—“共享與破局”上，劉江峰的多點（Dmall）新鮮“櫻桃節主題活動”獲得了“十大營銷事件”獎。這終于讓一直表示看不懂其盈利模式的評論界噤聲了一陣子。

創下天使輪融資1億美元天價的多點（Dmall），從替超市跑腿的、忽悠賣菜的、到最后一公里配送O2O生活服務平臺，模式一直在變，質疑聲從未斷過。

也因此，劉江峰“前華為高管”的標簽也沒能利索地撕掉，公眾都為他捏了把汗。

離職陰謀說

劉江峰自2015年4月辭職創業，成立多點（Dmall）新鮮（北京）電子商務有限公司以來，就在壓力和迷霧叢中前行，但卻一直保持著高頻曝光度。

除央視和各大衛視外，“創新驅動—大創業時代”夜話、杭州2015新網商峰會等論壇也都能見到他的身影。這種高調，與其在華為時期的低調內斂截然相反。不過，這種接地氣的做法，與他的生鮮O2O項目倒是渾然一體，顯然是他有意為之。

2015年初，劉江峰從任職十九年的華為離職，寫下了洋洋灑灑的《時間未老，理想還在》辭職信，回顧在華為的青春歲月，感激任正非和華為給了自己施展才華的舞臺。文中說，“我終究是想到新的空間去闖蕩一下，趁著青春的尾巴，中流擊水。等多年以后回想今天，我不希望后悔我不曾嘗試，錯過了又一次浪潮的到來”，浪漫告白世人他將投入到萬眾創新、大眾創業的浪潮中去。

然而，有關劉江峰辭職的原因，另一種聲音也甚囂塵上。

2015年1月，華為將原本從生產、供應鏈到銷售都完全獨立的榮耀體系，與華為手機體系合并，重新并入華為終端中國區，人事、財務由中國區余承東統一負責。

外界猜測，合并后榮耀品牌的獨立性相對削弱，決策權分散，或許是劉江峰離職的真正原因。華為相關人士隨后澄清這是外界誤解，合并后榮耀依然獨立運營。

劉江峰曾是榮耀的精神之魂。2014年1月，劉江峰由華為終端公司副總裁出任華為榮耀事業部總裁，全權負責榮耀品牌獨立運營。他運用互聯網思維運營榮耀，使其銷售額從2013年的1.09億美元增至2014年的24億美元，出貨量超過2000萬臺。

可以說，榮耀是劉江峰事業的巔峰期，但是，他卻選擇在此時卸下榮耀。

這是劉江峰第二次如此選擇。

1992年，劉江峰從東南大學畢業，分配到杭州512廠（現東方通信公司）。因專業技術突出，他被中國程控電話交換機之父、中國工程院院士鄔江興抽調到項目組。

劉江峰所在企業當時與摩托羅拉合資生產當時市場價3萬多元的“大哥大”，效益可觀。劉江峰月薪有600元，而那時清華畢業的父親工作了幾十年，工資也只有300多元。劉江峰回憶西湖邊的生活，“那時候對金錢沒概念，房子單位分，也不會有買車的想法，600塊都不知道怎么花。”

雖然衣食無憂，但到了1996年，擁有更大夢想的劉江峰還是離開了杭州，帶著對深圳和華為的向往，只身南下。

劉江峰在華為的工號是2000多，當時公司1000多人（目前華為工號32萬，在職員工16萬人）。他從普通程序員做起，以一個10人團隊開始研發GSM系統，這個項目也是華為從有線通信向無線通信拓展的起點。

進華為當年，劉江峰就成為公司年度十大優秀員工之一。隨后幾年間，他從程序員做到項目經理、產品經理，為華為無線產品開疆拓土立過大功。

2003年，劉江峰就任公司高級副總裁，躋身僅有十幾人的華為核心領導層，是華為高管群中的名人。

其實，劉江峰在華為十九年，最自豪的還不是榮耀手機，而是他參與了華為GSM系統的開發，這是中國第一個自主研發的GSM系統。在他看來，這是改變民族通信業的重大變革，其意義遠在幾款通信終端取得市場成功之上。

據說，獲悉劉江峰離職時，正在歐洲出差的任正非緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對外透露。

劉江峰演繹的辭職信，也不是他為即將創業而煽情，實是他自有的功力。在榮耀6發布會上，他脫下西裝穿上T恤，講產品時就像是表演脫口秀。至今，那句“我們本不想與眾不同，但無奈我們品格出眾”仍激起掌聲無數。他為榮耀手機制定的口號“勇敢做自己”，也能看出他骨子里的風格。

創業動靜大

2015年4月28日，劉江峰在GMIC大會上攜Dmall亮相演講。在這個創業首秀上，他正式對外公布自己要做生鮮電商平臺，且已獲得1億美元的天使輪投資。

輿論的熱點立即從他離職轉向為何選擇跨界創業。

面對記者的質疑，劉江峰用半開玩笑的口吻表示，“創業有時其實沒那么多理性態度的選擇。你如果問現在的方向一定對嗎？也不一定。”

彼時，多點堪稱豪華的創始人團隊已召集三十多人，由劉江峰任CEO，負責戰略與資本運作；前京東副總裁林捷任COO，負責整體運營和物流；前唯品會美國公司總經理韓鑫任CTO，負責技術研發；前華為海外地區部總裁李文智任CXO，負責BD、財務、人事及行政；前物美集團電子商務負責人張峰全面負責華北大區。但劉江峰卻稱，“現在還什么都沒有。”

劉江峰話語輕松，但能讓IDG領投1億美元，自有必殺技。外界一致認為，這么大額投資首先是投資方對劉江峰個人價值的認可。華為十九年華麗表現，讓他有了做什么項目都會吸引投資方追逐的資本。別一方面，也足以證明資本對生鮮電商領域未來的信心。

根據“中國農業生鮮電商發展論壇”一份統計數據：目前全國生鮮電商企業共有4000家左右，但其中僅1%實現了盈利，7%巨虧，88%略虧，4%持平。但在劉江峰看來，正因為有難度，才有大把的機會。

劉江峰說，生鮮市場還沒有類似BAT式的巨頭企業，都是碎片化的存在。而如今消費者體驗到了通過互聯網享受線下服務的便捷，市場培育得已差不多。“Dmall與其他O2O模式最大的不同，就是承認線下的價值，相當于商超的電商部門。自己不涉及冷鏈與倉儲等生鮮傳統BUG最多的環節，所以在生鮮商品損耗上承擔的風險幾乎為零。”

這樣的模式，真的能賺錢嗎？最初接受采訪時，劉江峰坦承，對于未來如何盈利的問題，他還沒有想清楚，但以北京為核心跑馬圈地的規劃已經出爐。“做電商一開始千萬不能想著賺錢，一旦賺錢，肯定有人抄你的后路。這一點我們要向京東學習。”

劉江峰第一個戰略，就是“快”，利用一個月的時間，在北京鋪設1000名左右配送員。然后在北上廣深四個一線城市鋪開。“雖然成本會很高，但如果不快做就更沒有機會了。”劉江峰說。

劉江峰把家也搬到了北京，他租了南鑼鼓巷一套四合院給家人感受老北京的京韻兒。徹底與在深圳抽雪茄、開瑪莎拉蒂的奢華決絕，顯示了他背水一戰的決心。

時光倒流，離開杭州南下的那股精氣神，似乎又回到了這個理工男的身上。

難題一串串

在北京物美的一些大賣場里，多點的易拉寶廣告隨處可見，足可見二者的合作深度。

多點目前接入的商家中，物美實體店最多，僅北京市區，雙方就在超過130家物美超市及美廉美（物美旗下超市品牌）形成合作，基本上覆蓋了主要幾個城區。

如果你是北京、上海、廣州、深圳、天津、杭州、無錫的消費者，即使下班晚了，也不用擔心超市已經關門。只要提前一個多小時，在Dmall多點APP上下單，基本上你到家時，所挑選的貨物也就送到了。所以在物美超市里，一天的銷售高峰過后，穿著橙色工作服的員工依然忙著分揀包裹，他們正是多點的配送員。

打開多點（Dmall）的網站，公司的介紹如下：通過線上商城和線下近距物流的結合，提供三公里范圍、高質低價、一小時速遞的生鮮產品和供貨服務。

與其他尋找線下機會的O2O不同，劉江峰在物流上有所創新：以超市為供應點、配送站，分散式分布網店，保證所有貨物一小時內送達。所以打開多點APP，還可以自行選擇不同的店面，除了物美還有麥德龍、良友便利、星巴克這樣的店面，而且每個區域不只一家商超，每個商家展示頁面也完全不同，多點保證展示商品與各商家同步。

但多點的戰略一直在變，也是不爭的事實。有人直接表示，看不懂多點的盈利模式：與商超合作，客戶群層級較低，利潤空間狹小。即使訂單量日益攀升，但仍是在為商超拉客戶，還要搭上高昂的自建物流費用。多點目前所做的只是商超電商部門和搬運工的合體罷了。

但運作四個多月后，從多點上引到物美的銷量增加了30%，這給物美的電商轉型嘗試增強了信心，也讓多點吸引到了更多合作的商場。

從最初的商超電商部門到搬運工，再到二者合體，這不是劉江峰的終極目標。聯合創始人李文智曾一語道破機關：我們要通過大數據來分析顧客，從而指導掌握超市的采購方向。通過消費需求反向改造傳統商超的供應鏈，才是目的所在。

只不過他們還在客戶培養階段，好在通過補貼等方式，搶占客戶數量效果明顯。

劉江峰說，他在新加坡待過七年，記憶里榴蓮是非常好吃的，可惜在中國很少吃到好吃的，他一直也想探個究竟。原來，榴蓮進口在運輸環節上要求恒溫16至18攝氏度，這時的榴蓮停止呼吸，一直到餐桌，才能保證最新鮮。“從馬來西亞、新加坡進口榴蓮，要經過很多程序。這些程序不是你能決定的，所以你的選擇只能靠運氣，吃到好的就是驚喜。而多點的出現，就是讓消費者有參與權、決定權或者說是知情權。有了足夠多的客戶預約購買信息，多點就可以代表消費者要求商超去采購什么，全程實現透明化。從而實現農副產品和消費者對接，讓農業產業鏈效益提升。多點采用O2O模式，最終是打造中國最大的CSA（社區支持農業）社區。”

2015年11月份多點數據顯示，APP用戶數已經超過450萬，35%的周復購率，月留存率達到65%。多點商城用戶數以每天三四萬的速度快速增長，線上訂單和線下自提訂單每日總量已超過18萬，月銷售達到5億元。

11月2日，多點率先在安卓手機端上線了“全球精選”頻道，該頻道以預售模式，集中了來自全球的六百多種商品，主要是海鮮、果蔬、禽肉以及進口新奇特的產品。由多點負責尋找供貨商，但借助物美的物流和庫房存儲，這讓人感覺多點不涉及商品采購的戰略有所松動，開始觸碰到商品前端鏈條，滿足消費者對生鮮高品質商品的需求。

多點模式不斷改變，其實也是劉江峰突破一個個創業壁壘的艱辛過程。他曾表示，只有確立業務目標，管理導向才會一直牽引向前，但多點沒有范例可學。

文藝男的情懷

創業后，劉江峰從當初單純地被夢想引領，到現在體會責任擔當的壓力，感慨頗多。不過他很留戀只有創業才能體驗到的各種情懷。

劉江峰一路走來都很順。小時候被父母放在蘇北農村爺爺奶奶家，無拘無束長到7歲。回到四川內江在航天部研究所工作的父母身邊后，他住在相對封閉的家屬院里，除了清華畢業的父母，大院里的學校也配備了最好的老師。

華為十九年的歷煉，讓劉江峰更加成熟自信。一路都是迎接別人仰視目光的他在創業后雖然有刷臉的優勢，但私下里不得不揣度別人凈是挑剔的眼神。他說：“放下身段，聚焦業務，投身到一線的工作中，是我當前最應當做的。但更為重要的，是要讓自己從曾經的千里馬轉變為伯樂。只有擁有廣闊的心胸、更高的格局，才能夠較好地識人、用人。”

從創立多點的第一天，劉江峰就把團隊、把人的作用，視作真正的競爭力。他說，很多企業也表達過類似的觀點，但最終他們還是消失了，原因就是這個觀點雖然是正確的，但做起來實在不容易。在多點公司，這不只是一個觀點，而是會根植于多點的血液之中。

與一般公司采取眾包快遞員不同，多點在自建物流體系、培訓配送員上投入巨大，3000多名員工中有2500人是配送員。眾包快遞員一單收入是六至八元，低于一線城市小時工的時薪，那還有誰愿意做呢？林捷說：“電商所有的服務都在線上，只有快遞員是電商與消費者接觸的窗口，我們需要一支經過訓練的團隊來做這個工作，他們的臉上應該洋溢著自信和做這份工作的尊嚴。”

這種投入是有回報的。在北京五環內，多點有120多個配送站，他們用投入不算太大的“地推”方式，就發展了近300萬用戶，配送員作為自家員工力量不可小覷。

在2015年網易經濟學家年會上，劉江峰說他創業的最大痛點是如何培養懂互聯網、懂零售、懂農業的復合型人才，以及團隊自身的培養和融合，讓員工相互間理解，否則就出現雞同鴨講的狀況。他現在的辦法就是多搞業務交流活動，串崗鍛煉，現在看效果還不錯。

劉江峰創業后的生活簡單了很多。他說，每天都是忙于工作，過了一段時間，總覺著哪兒不對，后來想清楚了，是因為沒有了“生活”。他是個愛好極其廣泛的人，羽毛球、高爾夫球、音樂、攝影、雪茄、跑車。還在華為的時候，他就因為這些愛好而與其他的理工男有所差別。他無奈地說，“創業讓生活變得很單調，變成黑白色，以前是彩色的。”

劉江峰是那種外表含蓄的性情中人。他說：“我們公司現在有3000人，有一個團隊，很多人從美國舉家回來，如果公司草草收場，我怎么面對他們呢？只有當企業的領導者，一直居安思危，心存焦慮和不安，他的企業和員工，才有可能穩定工作、幸福生活。這是我們這些選擇創業的人，必須背負上的責任。”

劉江峰引用黑格爾的名言為自己做注—世上大概有兩種人：一種人畢生致力于擁有，另一種人畢生致力于有所作為。

諸多情形表明，現在談多點的盈利還為時尚早。雖然依托大型商超把食品安全、產品標準等建立在較高基礎上，但何時掙錢，畢竟是多點繞不過的一道檻。