杭港地鐵：公用事業“煉金術”

袁躍

在全球范圍內，類似城市軌道交通這樣的公用事業的贏利都是一個難題。聯手港鐵的杭港地鐵，通過關聯商業地產運營、提升運營效率和優化運營成本三招“煉金術”，走出了一條公用事業運營的新路。

隨著國內城市化進程的加速，原本只在北京、上海等超大城市運營的城市軌道交通行業，已經越來越多出現在二線城市當中。從2005年到2014 年的10年間，中國內地擁有城市軌道交通的城市從8 座發展為22座；運營線路數由17 條增長為83 條；運營線路總長由381.6 公里增長至2913公里，年均增長253.1 公里，運營車站數由237 座增長至1，770 座。不過，城市軌道交通行業的贏利一直是世界級難題，也是當下在地方政府財力緊張的大背景下是否能持續健康發展的關鍵挑戰。

從高成長高挑戰的新三板公司轉型到以穩健見長的城市軌道交通行業，杭州杭港地鐵有限公司財務負責人李寧更多的信心來自于對杭州地鐵集團和香港鐵路有限公司聯手打造的杭港地鐵運營模式，“一個軌道公司，從全球范圍來看，地鐵虧損都是常態，如果單純依靠票務收入，很難盈利，也會對當地財政形成負擔。這給了成立三年，正處于上升的成長期杭港地鐵不少啟示。全球員工超過2萬名的港鐵統籌其所有地鐵及房地產規劃、設計、建造、管理和集約用地，并非單靠一個集中管理的票務收入的火車頭來帶動，盈利一多半來自于地鐵上蓋的物業開發，物業租賃和精細化的管理。雖然杭州地鐵1號線還沒能扭虧為盈，但是早已抉棄火車頭式的陳舊管理模式，以分布式、多元化思維運營的港鐵，卻成為全球少數幾家能夠盈利的地鐵運營商之一，它的管理理念也會滲透到杭港地鐵的方方面面，這勢必會助力我們走出一片屬于自己的新天地。”

突破局限：開啟多元經營

如今在內地參與建設、運營了北京14號線、4號線和深圳市軌道交通4號線（龍華線）和杭州地鐵1號線的港鐵，是全球軌道交通行業標桿級的運營商。40年前，為了緩解金融危機帶來的沖擊，香港政府決定以商業原則經營鐵路，以地鐵上蓋及周圍的土地發展來提供所需資金“軌道交通+物業”應運而生。多年的精心運營讓港鐵不僅不需要政府補貼，反而能夠盈利，政府占股76.7%，市值約為2109億港元的港鐵公司自負盈虧，全部自己承擔所有的建設、運營及維護成本。

與港鐵磨合三年之后，杭港地鐵的多元化運營之路終于開啟。2015年12月24日，杭州地鐵鳳起商業街重新開業。鳳起商業街是杭州地鐵網絡中的第一條地下商業街，自2013年8月8日起開始營業，雖然身處黃金地段，又有地鐵人流做后盾，但是這條商業街一直人氣不旺。為此，杭港地鐵主動進行業態調整，于2015年2月開始“閉關修煉”，將商業街定位從多種業態混合的“大雜燴”調整為美食為主的風格，對商街的大部分商鋪都進行了“大手術”。“原來，我們只對三個商鋪預留上下水條件，現在經過提升改造，20家商鋪都具備上下水條件，用電、排煙設計也都進行了改善。相比原來的布局，可更好地適應多種業態的品牌商家入駐經營。重新開業后，來往市民都紛紛表示比原來有逛頭了。通過業態的調整，不僅抓住了地鐵站里的客流，甚至還可以把地鐵站附近的商圈人流引流下來。地鐵1號線的另一條商業街——文澤商業街最快也將在今年下半年開街，交付后，杭港地鐵會先進行內部改造，也要讓它適應多種業態的品牌商家入駐經營。”李寧極其看好杭州地鐵的復合經營模式。

隨著地鐵時代的來臨，隨著地鐵公司對車站商鋪和商業街的開發，不少市民的出行、餐飲、購物甚至讀報等可以在地鐵里完成。李寧相信地鐵聚攏消費客流的力量：“據說內地只有南京地鐵是盈利的，杭州地鐵1號線至今也仍是虧損運營。但地鐵運營企業要承擔社會責任，我們既不能只靠天吃飯，也不能靠漲價來拉動收入，這迫使我們不得不改變運營模式。杭港地鐵希望通過不斷開發新的商戶，增加車站服務項目，讓市民不僅在吃、穿上帶來便利，也能在工作、生活中為市民提供幫助，同時也為自身帶來了非票收入。轉變思維，才有出路，它不是燙手山芋，而是讓我們真真切切贏得利潤，有著無限潛力的聚寶盆。”

不僅著眼于商業運營本身，杭港公司財務部門也在研究地鐵商業生態中的金融業務機會。李寧表示：“我們引進的商戶大多數都是中小企業、融資困難，我們正在和銀行探討，共同打造一個平臺，把杭港地鐵、商戶、銀行整合在一起，商戶在銀行開戶，銀行為商戶提供現金服務和其他各種增值服務，甚至提供小額信貸服務，這樣我們的客戶也成為銀行的客戶、銀行為我們的客戶提供增值服務，商戶也更愿意進入我們的車站或商業街。”

借助外腦：提升運營效率

幸運的是，杭港公司無論在商業模式的建立，還是整體的運營策略上，都擁有一個世界級的學習模板——港鐵。截至2015年6月30日，港鐵總收入上升3.8%至202.10億港元。在主營業務票務收入外，港鐵在香港的投資物業組合主要是零售物業和寫字樓，旗下商場出租率達100%；同時還為包括國際金融中心等地標性建筑在內的眾多物業項目提供高水準的管理服務。

作為盈利長達三十余年，全球最繁忙鐵路系統之一的港鐵，每天擁有約500萬人次的搭乘數量，年載客量達到逾16.2億人次。除獨到的“鐵路加社區綜合發展經營”模式，成功解決了地鐵盈利難這一世界性的難題之外，港鐵列車準點度、可靠度均達99.9%，超越政府在營運協議中規定的標準，同時還超越了公司制定的更嚴格的服務指標，在市場推廣、品牌及提升乘客認知度獲得廣泛嘉許。

作為全世界首家在營運中鐵路系統加建月臺幕門的城市軌道交通公司，港鐵在可靠性、安全性和效率方面均保持在全球前沿水平。比如，為了提高安全效率，港鐵的每個月臺兩端均有壓力感應器，一旦有人經月臺兩端的樓梯步行到路軌，感應器便會傳送信號到站長室；港鐵全線84個車站及城際客運的九廣列車上，設有237部自動體外心臟去顫器，除了加強事故模擬演練外，港鐵積極開展事故預想活動，以應付突發事件的發生。一旦事故發生，就可以做到胸有成竹，第一時間有效解決，確保和有效提升了人身安全和運營安全的管理效率。

而對于新項目的獲得、質量、安全和運營效率，港鐵更是格外關注，杭州地鐵開通后，香港地鐵管理方從香港、北京、深圳等地調派近200多名經驗豐富的骨干來到杭州，扮演著“傳幫帶”的教練角色，細微指導涉及到技術支持、維修、站務、乘務等每一個具體崗位。“在線路建設及運營初期，港鐵調派各路專家到杭州新線路進行支持，分享多年的經驗，及時提升一線員工的技能，同時也將港鐵的企業文化帶到內地項目，將一些問題消滅在早期萌芽里，短期看人工成本支出較高，但從長期看有助于加快本地人員的專業發展和創造更順暢的運營效率和效益。”李寧對于港鐵持續注入的大量“軟投資”連連點贊。

在港鐵手把手的“傳幫帶”下，經過三年的精心運營，截至2015年11月24日，杭州地鐵1號線開通運營三周年統計數據顯示，三年累計運送乘客近4億人次，最高日客運量達93萬人次，截止到10月31日，1號線共計開行列車45.6萬列次，列車運營總里程達1579.05萬列公里，差不多繞地球走了394圈。三年來，1號線列車兌現率、準點率達到99.9%，各項運營指標良好，總體運營平穩有序。

加強節流：力控營運成本

據財華社報道，2015年8月5日，中國中車四方股份公司與港鐵正式簽署總金額達48.4億元人民幣的地鐵銷售合同。

對于資本性開支巨大的軌道交通行業來說，集中采購在營運成本的控制上發揮著源頭管理的作用。李寧坦言：“杭港地鐵目前也在探索集中采購。以前我們的預算管理與采購計劃沒有掛鉤，業務部門在年度預算額度內分散采購，采購到的產品難以做到優中選優和質優價廉。物資采購供應質量是軌道交通運營企業運營質量和安全的重要保障，如果材料、設備和服務不能滿足運營維護的需求，將很大程度上影響安全高效的運營目標，這對采購供應的規劃、組織、控制的能力提出了較高的要求。杭港地鐵現在實行1+5預算，每年都編制第2年的分月預算和接下來5年的全年預算，這使得我們可以做到提前五年的規劃，預算再與采購計劃緊密結合，這樣避免了無序購買，便于集中采購和優質的供應商長期合作，有利于我們加強供應商管理，通過提高采購量來降低采購成本。這也給財務部門騰出了和銀行合作的時間和空間，更好地推進供應鏈金融。”

當然，杭港地鐵控制成本的理念不是‘嚴防死守，而是追求在整個投資周期內的成本下降，通過合理的資產改造，延長資產使用壽命，或者降低資產使用中的費用，更為長遠地降低成本。李寧拿電費這個看似普通又日常的支出舉例子，“運營成本中電費會占到很大比重，通過適當投入，進行節能改造，哪怕只是一個簡單的更換LED燈工程，每年也可以節約數百萬度電，為企業節省大量成本，這也真正彰顯了‘莫以善小而不為，莫以惡小而為之的成本管理之道。”

從更系統的精益財務視角來看，杭港地鐵的財務管理效率和成本管控之道仍然有著巨大的優化空間，李寧對此有著充分的心理準備，“由于前期公司成立得非常倉促，2012年9月公司成立，11月地鐵1號線就正式開通試運營，一直到2015年11月，公司都處于試運營期間，內控體系還有待優化。比如，由于缺少相應授權的審批機制，一筆采購業務從采購申請、甄選供應商、確定采購策略、確定談判策略、合同評審，直到合同支付，每次都要經過總經理這一關，這不但使總經理超負荷工作，更大大減弱了管理效率。我們發現了這個問題之后，財務部門就牽頭開始推進內控體系的優化工作，力圖在內控有效的前提下，提高公司運營效率。”

在李寧看來，縮短流程鏈條的同時，還要強化各個流程的整體協同效應，看起來有些像綠皮車像動車組的轉型。“流程系統的鏈條過長，會削弱整個公司的運營效率。同時，我們又要確保整個體系像部隊儀仗隊那樣全體動作一致，這樣指揮操作才靈活。如果一個動作不協調，會導致整個體系改變狀態去調整和適應，這就需要很長的過程，速度就不能那么快了。盯住整個體系的運轉速度和動作協調，這兩個方向是我們城市軌道交通行業里財務價值創造的關鍵所在。”