管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力提升的實(shí)踐

◎北京航天長征飛行器研究所 劉寬 張寧 楊潔 梁延潔 安振剛

管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力提升的實(shí)踐

◎北京航天長征飛行器研究所 劉寬 張寧 楊潔 梁延潔 安振剛

建立了各類人員的素質(zhì)模型，明晰業(yè)績優(yōu)秀員工需具備的素質(zhì)，再以管理人員崗位交流為路徑，改善員工素質(zhì)和治理方式。在實(shí)踐基礎(chǔ)上開展問卷調(diào)查和訪談，結(jié)合部門考核成績，追蹤管理人員崗位交流的效果，并發(fā)現(xiàn)管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力提升的積極作用。

組織動態(tài)能力對于組織至關(guān)重要，直接關(guān)系到組織在競爭中獲取優(yōu)勢地位的能力。員工具備的能力是員工素質(zhì)，員工把能力發(fā)揮出來的環(huán)境是員工治理方式，兩者共同決定了組織動態(tài)能力。

當(dāng)前，北京航天長征飛行器研究所面對的競爭形勢愈加激烈，現(xiàn)有員工素質(zhì)和治理方式依然存在著諸如對崗位研究深度有待提高、部分關(guān)鍵崗位從業(yè)者“老化”、機(jī)關(guān)職能管理人員業(yè)績優(yōu)秀的比例較低以及對外部環(huán)境的反應(yīng)速度偏慢、組織柔性欠缺等問題。如何有效解決員工素質(zhì)和治理方式無法適配的情境，以及組織動態(tài)能力不足的問題，已成為研究所的重要課題。

一、組織動態(tài)能力提升的實(shí)施途徑

隨著產(chǎn)業(yè)限制的逐步放開，有越來越多的企業(yè)開始涉及研究所的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面對市場競爭的愈加激烈，研究所通過文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，組織動態(tài)能力由員工素質(zhì)和治理方式?jīng)Q定，進(jìn)而運(yùn)用問卷調(diào)查法和行為事件訪談法等工具，構(gòu)建了研究所各類人員的素質(zhì)模型。同時，有針對性地開展管理人員崗位交流，改善了研究所員工素質(zhì)和治理方式，對組織動態(tài)能力提升有顯著作用，并總結(jié)了崗位交流對組織動態(tài)能力提升的作用機(jī)制，以期指導(dǎo)未來實(shí)踐。

1.相關(guān)概念研究

中層干部和機(jī)關(guān)職能管理人員作為組織戰(zhàn)略制定與落地的關(guān)鍵一環(huán)，對于組織生存和發(fā)展起著重要作用。研究所需要提升組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力，也就是組織整合、構(gòu)建和重組內(nèi)外部的能力。組織動態(tài)能力的概念由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Teece和Pisano首次提出，他們認(rèn)為，組織能力不斷提高的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在開拓性上，改變組織的慣性，通過產(chǎn)生新的能力以適應(yīng)當(dāng)前和未來的時空結(jié)構(gòu)。

針對組織動態(tài)能力的決定因素，Subba在2001年歸納總結(jié)了4個來源，分別是組織成員具備的深厚知識，職位描述寬泛，加強(qiáng)培訓(xùn)不斷擴(kuò)充組織成員的知識，組織成員的組織形式模糊化。

在之前學(xué)者已有研究的基礎(chǔ)上，研究所把組織動態(tài)能力的決定因素概括為員工素質(zhì)和治理方式。素質(zhì)作為獨(dú)立的概念最早由David McClelland正式提出，是指具備的能影響行為的深層次特征，即能夠?qū)⒖儍?yōu)的工作者與普通的工作者區(qū)別出來的特征。治理方式指的是幫助員工發(fā)揮素質(zhì)為組織作貢獻(xiàn)的包括組織結(jié)構(gòu)和組織邊界在內(nèi)的一系列環(huán)境。組織動態(tài)能力的概念和決定因素如圖1所示。

圖1 組織動態(tài)能力的概念和決定因素

2.構(gòu)建員工素質(zhì)模型

員工素質(zhì)是組織動態(tài)能力的根基，明確業(yè)績優(yōu)秀員工具備的素質(zhì)，可以辨別業(yè)績優(yōu)秀員工和普通員工，并可據(jù)此對普通員工進(jìn)行培訓(xùn)。員工素質(zhì)模型組成的元素是素質(zhì)要素，它是直接與員工業(yè)績關(guān)聯(lián)的內(nèi)容，可以劃分為影響工作完成的知識、技能，個人特質(zhì)和與工作相關(guān)的其它因素。

以機(jī)關(guān)職能管理人員為例，將其素質(zhì)模型劃分為知識、技能，個人特質(zhì)和對工作的態(tài)度3個維度，具體要素描述見表1。

針對上述機(jī)關(guān)職能管理人員的素質(zhì)要素，研究所設(shè)計了調(diào)查問卷，并隨機(jī)向機(jī)關(guān)職能管理人員發(fā)放問卷100份，收回97份，其中有效91份，有效率91%。之后，對問卷的結(jié)果進(jìn)行分析，計算各素質(zhì)要素的得分平均值。在平均分以上的素質(zhì)要素分別為，與崗位相關(guān)聯(lián)的知識技能、與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識技能、商業(yè)思維、學(xué)習(xí)能力、機(jī)動性、服務(wù)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情。

同時，根據(jù)業(yè)績排名，在研究所內(nèi)隨機(jī)選取若干名業(yè)績優(yōu)秀的機(jī)關(guān)職能管理人員和普通機(jī)關(guān)職能管理人員，并對兩類人員進(jìn)行訪談。然后對訪談過程中兩類人員提及的各個素質(zhì)要素進(jìn)行比較統(tǒng)計。結(jié)果顯示：在與崗位相關(guān)聯(lián)的知識技能、學(xué)習(xí)能力、服務(wù)性、團(tuán)隊(duì)合作精神方面均無顯著差異，而在業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識技能、商業(yè)思維、機(jī)動性、工作熱情方面存在顯著差異。

表1 機(jī)關(guān)職能管理人員的素質(zhì)要素

通過調(diào)查問卷和對象訪談，最終的機(jī)關(guān)職能管理人員素質(zhì)模型包括：與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識技能、商業(yè)思維、機(jī)動性、工作熱情4項(xiàng)素質(zhì)要素。

研究所通過相同的方式，構(gòu)建了中層干部的素質(zhì)模型，由商業(yè)思維、影響力、成功欲、團(tuán)隊(duì)合作精神等素質(zhì)要素構(gòu)成。

3.改善員工素質(zhì)和治理方式

經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，員工不斷提高的最有效的學(xué)習(xí)方式就是實(shí)踐。員工接觸新的工作，尤其是有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以將員工的潛質(zhì)激發(fā)出來，加速他們的能力提高。因此，很多組織都通過有挑戰(zhàn)性的工作、項(xiàng)目和任務(wù)鍛煉人才。

借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，研究所開展了有針對性的符合員工自身特點(diǎn)的管理人員崗位交流工作，具體包括以下幾個步驟。

第一步，以問卷調(diào)研為主、訪談為輔的形式，調(diào)研管理人員的職業(yè)發(fā)展情況。調(diào)研內(nèi)容包括思想與工作狀態(tài)，職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀產(chǎn)生原因，職業(yè)發(fā)展訴求，職業(yè)發(fā)展通道與資源支持等。

第二步，調(diào)研部門需求。結(jié)合業(yè)績考核和當(dāng)前的人員配置情況分析部門存在的問題，明確部門需要補(bǔ)充的管理人員類型。

第三步，對崗位交流的相關(guān)政策進(jìn)行宣貫。在研究所和部門層面分別對崗位交流的相關(guān)政策進(jìn)行宣貫，尤其是將機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流命名為“鳴鏑特別助理計劃”，對員工了解崗位交流，以及在內(nèi)心接受崗位交流起到了巨大的推動作用。

第四步，開展管理人員崗位交流，并持續(xù)追蹤。管理人員崗位交流包括中層干部跨部門和機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流。中層干部跨部門的崗位交流，以中層干部的能力和日常表現(xiàn)為基礎(chǔ)，結(jié)合職業(yè)發(fā)展訴求和部門需求，安排中層干部到其它部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流，可以分為：將高潛力的機(jī)關(guān)青年員工安排擔(dān)任軍品室主任助手；根據(jù)自身的專業(yè)情況，將高潛力的機(jī)關(guān)青年員工安排到軍品室從事與原專業(yè)相關(guān)的崗位，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識技能，獲取科研生產(chǎn)經(jīng)歷。

2013年2月至2014年12月，研究所總計完成20余個部門70余人次的中層干部跨部門崗位交流和7人次的機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流。

二、取得的成效

研究所使用類比培訓(xùn)效果評估的方法對管理人員崗位交流工作的效果進(jìn)行分析，如圖2所示。

圖2 崗位交流應(yīng)用效果分析

中層干部跨部門交流成果顯著，有2位跨部門交流的中層干部成功獲評研究所“鳴鏑榜樣”。機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流同樣有很大成績，以某位交流到軍品室的機(jī)關(guān)青年職能管理人員為例，通過向各位同事請教和學(xué)習(xí)，對各型號任務(wù)的基本知識、電子專業(yè)的基礎(chǔ)知識以及研究所的產(chǎn)品化、市場化基本思路大致學(xué)習(xí)并掌握，對后續(xù)任職資格、績效考核等工作的開展起到了很好的幫助。

在2014年的年度業(yè)績考核中，機(jī)關(guān)中層干部正職的測評排名前5位中有3位是由軍品室交流到機(jī)關(guān)的干部；在部門業(yè)績考核中，2位中層干部交流到新部門后部門考核成績均有大幅度提升。通過部門考核成績發(fā)現(xiàn)崗位交流對于部門的業(yè)績有提升作用。

研究所崗位交流工作的成效體現(xiàn)在以下幾個方面。

一是豐富了交流員工的知識結(jié)構(gòu)，并在一定程度上幫助原部門和交流部門的其他員工豐富了知識結(jié)構(gòu)。

二是降低了流動率，提升了員工的工作經(jīng)驗(yàn)。員工在經(jīng)歷崗位交流后，會形成更多的組織所特有的知識技能，離開組織的成本將上升。同樣，在崗位交流后，尤其是基層員工，其本身的專業(yè)屬性會下降，在勞動力市場的價格將下降。綜合作用是，交流員工會愿意持續(xù)為組織服務(wù)，降低組織的流動率，有利于提升交流員工的工作經(jīng)驗(yàn)。

三是提高了交流員工的學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、機(jī)動性和工作熱情等方面的能力。在崗位交流后，員工面臨新的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)適應(yīng)，在此種情況下交流員工的學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作精神和機(jī)動性都有所提高，同時，新的工作環(huán)境可以激發(fā)出交流員工更大的工作熱情，并促進(jìn)部門內(nèi)其他員工的工作熱情提升。

四是促進(jìn)了跨部門的合作，削弱組織邊界，產(chǎn)生任務(wù)團(tuán)隊(duì)工作模式，提升了組織柔性。員工的崗位交流，尤其是中層干部的崗位交流，可以促進(jìn)交流員工的原部門和交流部門之間的合作，打破組織之間的橫向邊界，甚至有時會出現(xiàn)為解決某些具體問題而成立的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，這極大地提升了組織對于環(huán)境變化的反應(yīng)能力，組織柔性獲得提高。

三、后續(xù)思路

北京航天長征飛行器研究所人力資源處在管理人員崗位交流實(shí)施的過程中，不斷總結(jié)人力資源配置中的新問題，并進(jìn)行深入的分析。與此同時，開展對于崗位交流員工和所在部門領(lǐng)導(dǎo)的問卷調(diào)查與訪談，結(jié)合部門考核成績追蹤管理人員崗位交流的效果，并通過對研究所經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)比較，判斷管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力增強(qiáng)的影響，進(jìn)而使人力資源配置水平愈加合理。同時，將在后期制定的任職資格管理辦法中把崗位交流經(jīng)歷作為任職的必備條件進(jìn)行明確，不斷提升組織動態(tài)能力，使組織贏得和保持競爭優(yōu)勢。