管理人員崗位交流對組織動態能力提升的實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 劉寬 張寧 楊潔 梁延潔 安振剛

管理人員崗位交流對組織動態能力提升的實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 劉寬 張寧 楊潔 梁延潔 安振剛

建立了各類人員的素質模型，明晰業績優秀員工需具備的素質，再以管理人員崗位交流為路徑，改善員工素質和治理方式。在實踐基礎上開展問卷調查和訪談，結合部門考核成績，追蹤管理人員崗位交流的效果，并發現管理人員崗位交流對組織動態能力提升的積極作用。

組織動態能力對于組織至關重要，直接關系到組織在競爭中獲取優勢地位的能力。員工具備的能力是員工素質，員工把能力發揮出來的環境是員工治理方式，兩者共同決定了組織動態能力。

當前，北京航天長征飛行器研究所面對的競爭形勢愈加激烈，現有員工素質和治理方式依然存在著諸如對崗位研究深度有待提高、部分關鍵崗位從業者“老化”、機關職能管理人員業績優秀的比例較低以及對外部環境的反應速度偏慢、組織柔性欠缺等問題。如何有效解決員工素質和治理方式無法適配的情境，以及組織動態能力不足的問題，已成為研究所的重要課題。

一、組織動態能力提升的實施途徑

隨著產業限制的逐步放開，有越來越多的企業開始涉及研究所的傳統業務領域，面對市場競爭的愈加激烈，研究所通過文獻研究發現，組織動態能力由員工素質和治理方式決定，進而運用問卷調查法和行為事件訪談法等工具，構建了研究所各類人員的素質模型。同時，有針對性地開展管理人員崗位交流，改善了研究所員工素質和治理方式，對組織動態能力提升有顯著作用，并總結了崗位交流對組織動態能力提升的作用機制，以期指導未來實踐。

1.相關概念研究

中層干部和機關職能管理人員作為組織戰略制定與落地的關鍵一環，對于組織生存和發展起著重要作用。研究所需要提升組織適應快速變化環境的能力，也就是組織整合、構建和重組內外部的能力。組織動態能力的概念由美國經濟學家Teece和Pisano首次提出，他們認為，組織能力不斷提高的關注點應該在開拓性上，改變組織的慣性，通過產生新的能力以適應當前和未來的時空結構。

針對組織動態能力的決定因素，Subba在2001年歸納總結了4個來源，分別是組織成員具備的深厚知識，職位描述寬泛，加強培訓不斷擴充組織成員的知識，組織成員的組織形式模糊化。

在之前學者已有研究的基礎上，研究所把組織動態能力的決定因素概括為員工素質和治理方式。素質作為獨立的概念最早由David McClelland正式提出，是指具備的能影響行為的深層次特征，即能夠將績優的工作者與普通的工作者區別出來的特征。治理方式指的是幫助員工發揮素質為組織作貢獻的包括組織結構和組織邊界在內的一系列環境。組織動態能力的概念和決定因素如圖1所示。

圖1 組織動態能力的概念和決定因素

2.構建員工素質模型

員工素質是組織動態能力的根基，明確業績優秀員工具備的素質，可以辨別業績優秀員工和普通員工，并可據此對普通員工進行培訓。員工素質模型組成的元素是素質要素，它是直接與員工業績關聯的內容，可以劃分為影響工作完成的知識、技能，個人特質和與工作相關的其它因素。

以機關職能管理人員為例，將其素質模型劃分為知識、技能，個人特質和對工作的態度3個維度，具體要素描述見表1。

針對上述機關職能管理人員的素質要素，研究所設計了調查問卷，并隨機向機關職能管理人員發放問卷100份，收回97份，其中有效91份，有效率91%。之后，對問卷的結果進行分析，計算各素質要素的得分平均值。在平均分以上的素質要素分別為，與崗位相關聯的知識技能、與業務相關聯的知識技能、商業思維、學習能力、機動性、服務性、團隊合作精神、工作熱情。

同時，根據業績排名，在研究所內隨機選取若干名業績優秀的機關職能管理人員和普通機關職能管理人員，并對兩類人員進行訪談。然后對訪談過程中兩類人員提及的各個素質要素進行比較統計。結果顯示：在與崗位相關聯的知識技能、學習能力、服務性、團隊合作精神方面均無顯著差異，而在業務相關聯的知識技能、商業思維、機動性、工作熱情方面存在顯著差異。

表1 機關職能管理人員的素質要素

通過調查問卷和對象訪談，最終的機關職能管理人員素質模型包括：與業務相關聯的知識技能、商業思維、機動性、工作熱情4項素質要素。

研究所通過相同的方式，構建了中層干部的素質模型，由商業思維、影響力、成功欲、團隊合作精神等素質要素構成。

3.改善員工素質和治理方式

經驗是最好的老師，員工不斷提高的最有效的學習方式就是實踐。員工接觸新的工作，尤其是有挑戰性的任務，可以將員工的潛質激發出來，加速他們的能力提高。因此，很多組織都通過有挑戰性的工作、項目和任務鍛煉人才。

借鑒國內外知名企業經驗，研究所開展了有針對性的符合員工自身特點的管理人員崗位交流工作，具體包括以下幾個步驟。

第一步，以問卷調研為主、訪談為輔的形式，調研管理人員的職業發展情況。調研內容包括思想與工作狀態，職業發展現狀產生原因，職業發展訴求，職業發展通道與資源支持等。

第二步，調研部門需求。結合業績考核和當前的人員配置情況分析部門存在的問題，明確部門需要補充的管理人員類型。

第三步，對崗位交流的相關政策進行宣貫。在研究所和部門層面分別對崗位交流的相關政策進行宣貫，尤其是將機關職能管理人員到業務部門的崗位交流命名為“鳴鏑特別助理計劃”，對員工了解崗位交流，以及在內心接受崗位交流起到了巨大的推動作用。

第四步，開展管理人員崗位交流，并持續追蹤。管理人員崗位交流包括中層干部跨部門和機關職能管理人員到業務部門的崗位交流。中層干部跨部門的崗位交流，以中層干部的能力和日常表現為基礎，結合職業發展訴求和部門需求，安排中層干部到其它部門擔任領導職務。機關職能管理人員到業務部門的崗位交流，可以分為：將高潛力的機關青年員工安排擔任軍品室主任助手；根據自身的專業情況，將高潛力的機關青年員工安排到軍品室從事與原專業相關的崗位，在實踐中學習業務知識技能，獲取科研生產經歷。

2013年2月至2014年12月，研究所總計完成20余個部門70余人次的中層干部跨部門崗位交流和7人次的機關職能管理人員到業務部門的崗位交流。

二、取得的成效

研究所使用類比培訓效果評估的方法對管理人員崗位交流工作的效果進行分析，如圖2所示。

圖2 崗位交流應用效果分析

中層干部跨部門交流成果顯著，有2位跨部門交流的中層干部成功獲評研究所“鳴鏑榜樣”。機關職能管理人員到業務部門的崗位交流同樣有很大成績，以某位交流到軍品室的機關青年職能管理人員為例，通過向各位同事請教和學習，對各型號任務的基本知識、電子專業的基礎知識以及研究所的產品化、市場化基本思路大致學習并掌握，對后續任職資格、績效考核等工作的開展起到了很好的幫助。

在2014年的年度業績考核中，機關中層干部正職的測評排名前5位中有3位是由軍品室交流到機關的干部；在部門業績考核中，2位中層干部交流到新部門后部門考核成績均有大幅度提升。通過部門考核成績發現崗位交流對于部門的業績有提升作用。

研究所崗位交流工作的成效體現在以下幾個方面。

一是豐富了交流員工的知識結構，并在一定程度上幫助原部門和交流部門的其他員工豐富了知識結構。

二是降低了流動率，提升了員工的工作經驗。員工在經歷崗位交流后，會形成更多的組織所特有的知識技能，離開組織的成本將上升。同樣，在崗位交流后，尤其是基層員工，其本身的專業屬性會下降，在勞動力市場的價格將下降。綜合作用是，交流員工會愿意持續為組織服務，降低組織的流動率，有利于提升交流員工的工作經驗。

三是提高了交流員工的學習能力、團隊合作精神、機動性和工作熱情等方面的能力。在崗位交流后，員工面臨新的環境，需要不斷學習適應，在此種情況下交流員工的學習能力、團隊合作精神和機動性都有所提高，同時，新的工作環境可以激發出交流員工更大的工作熱情，并促進部門內其他員工的工作熱情提升。

四是促進了跨部門的合作，削弱組織邊界，產生任務團隊工作模式，提升了組織柔性。員工的崗位交流，尤其是中層干部的崗位交流，可以促進交流員工的原部門和交流部門之間的合作，打破組織之間的橫向邊界，甚至有時會出現為解決某些具體問題而成立的任務團隊，這極大地提升了組織對于環境變化的反應能力，組織柔性獲得提高。

三、后續思路

北京航天長征飛行器研究所人力資源處在管理人員崗位交流實施的過程中，不斷總結人力資源配置中的新問題，并進行深入的分析。與此同時，開展對于崗位交流員工和所在部門領導的問卷調查與訪談，結合部門考核成績追蹤管理人員崗位交流的效果，并通過對研究所經濟指標的歷史數據比較，判斷管理人員崗位交流對組織動態能力增強的影響，進而使人力資源配置水平愈加合理。同時，將在后期制定的任職資格管理辦法中把崗位交流經歷作為任職的必備條件進行明確，不斷提升組織動態能力，使組織贏得和保持競爭優勢。