面向履約能力提升的軍貿(mào)項目進度風險管理

◎北京航天長征飛行器研究所 萬越等

面向履約能力提升的軍貿(mào)項目進度風險管理

◎北京航天長征飛行器研究所 萬越等*

以科學的評價模型對供應商進行綜合評價，用量化的方法對供應商進行進度激勵，拓展對供應商的管控模式，提升“多定點”管理模式的效率。引入關(guān)鍵路徑法提高航天軍貿(mào)項目進度管理的有效性，從目標和過程2個維度建立起風險評價模型，定期按頻次進行風險短線預警，降低交付風險，提升履約能力。

航天軍貿(mào)項目具有批生產(chǎn)數(shù)量大、研制周期短、質(zhì)量要求高、交付節(jié)奏快、成本敏感等特點，客戶需求多樣化、個性化。因此，航天企業(yè)要想在激烈的市場競爭中長期生存下去，必須重視進度風險管理。

一、進度管理存在的問題

航天軍貿(mào)項目要以供應鏈冗余設計的方法進行進度風險管理，使供應鏈具備彈性耦合的關(guān)系，供應鏈基因在抗風險能力方面得到進化。一般情況下，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)間是串聯(lián)關(guān)系，且大多為單點緊耦合關(guān)系，剛性強，看似穩(wěn)固，但一旦有不確定的外力加入就會發(fā)生斷裂。軍貿(mào)項目對于合同履約提出了很高的要求，時刻承擔著逾期交付需向外方支付違約金的風險，而傳統(tǒng)的航天型號產(chǎn)品生產(chǎn)管理模式較為粗放，甲方缺乏對計劃執(zhí)行的主導能力，更多依賴于各級供應商的生產(chǎn)能力和管理水平，這就嚴重制約了項目的履約能力。

管理模式市場化轉(zhuǎn)型首先是思維模式與經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，這就要求必須以客戶需求為指引，深入分析國內(nèi)外軍貿(mào)市場競爭對手的情況，尋找自身的不足并持續(xù)改進，運用更精細化的管理方式和最適合的產(chǎn)品技術(shù)滿足用戶要求，占領(lǐng)市場。同時，要協(xié)同各級供應商共同進行項目管理，傳統(tǒng)的管理模式是根據(jù)現(xiàn)有市場條件設法以盡可能低的價格向各級供應商采購，甲乙雙方只是簡單的買賣關(guān)系。航天軍貿(mào)項目管理要逆轉(zhuǎn)這種模式，項目本身的特點決定了要認真識別客戶的需求，管理團隊要努力與各級供應商溝通協(xié)調(diào)，讓其參與項目管理，從而使供應商由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應市場、具有穩(wěn)定供貨能力的合作伙伴。

此外，航天軍貿(mào)項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，具有周期長、技術(shù)要求高、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜、外部聯(lián)系廣泛等特點。在項目管理過程中，由于事件的不確定性，受多種因素的影響往往使項目面臨各種風險，這些風險如果處理不當，或者不能有效地規(guī)避，將會影響項目的順利實施。對進度要求更高的軍貿(mào)項目而言，既有的風險識別方法較為粗放，時效性不夠，與供應商生產(chǎn)進度的結(jié)合度不高，使得風險管控的有效性不足。而且，軍貿(mào)項目外部環(huán)境變化快、信息不確定性、系統(tǒng)復雜性等因素也給風險的認知與辨識增加了難度。同時，參與項目的人員風險意識不強也是引發(fā)風險的重要因素。因此，認真研究項目風險的特征，識別相應的風險因素，制定風險防范措施，從而提高項目管理水平，對提升北京航天長征飛行器研究所的軍貿(mào)項目管理能力，按期保質(zhì)完成項目交付具有重要的現(xiàn)實意義。

二、精益管理的具體措施

針對識別出的成本過高、對供應商的管控力度不強、生產(chǎn)資源和進度控制較弱、市場競爭與風險意識薄弱、計劃拖延進而影響甚至降低了履約能力等急需解決的制約要素，研究所探索出適應市場競爭的軍貿(mào)項目精益管理模式（見圖1）。

圖1 軍貿(mào)項目精益管理布局

1.科學管理供應商

為了適應市場競爭法則，研究所采用“多定點”生產(chǎn)模式科學管理供應商。單點供應模式容易因壟斷而使甲方失去定價權(quán)，從而無法控制成本，而且一旦供應鏈上某一點出現(xiàn)問題，將波及整個項目進程，造成巨大的管理風險。采用“多定點”模式既可以有效降低和預防因供應商問題影響項目履約的風險，又可以利用供應商之間的相互競爭降低成本。

在“多定點”生產(chǎn)模式中，供應商的選取直接關(guān)系到供應鏈條的穩(wěn)定性，航天軍貿(mào)項目對于供應商的評價主要存在屬性多樣、結(jié)構(gòu)復雜等問題，難以用定量分析方法進行準確評價。因此，利用多要素、多層次的識別與評價模型，采用定性與定量相結(jié)合的方法對供應商進行評價，使復雜的評價要素簡明化。供應商評價結(jié)構(gòu)模型如圖2所示。

圖2 供應商評價結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)供應商評價結(jié)構(gòu)模型，研究所分別從不同方面選取相應的生產(chǎn)單位。通過采用供應商評價結(jié)構(gòu)模型，在評價準則層明確了對供應商的關(guān)注要素B1~B3，并通過橫向比較將具有質(zhì)量管理優(yōu)勢單位的成功質(zhì)量管理經(jīng)驗引入到質(zhì)量管理相對較弱的供應商中，通過這種甲方對供應商的主動管理，提升了所選供應商的綜合水平。

“多定點”外協(xié)模式強化了研究所對生產(chǎn)資源的掌控，提高了甲方對供應商交付進度管控的有效性，明顯改善了以往生產(chǎn)過程中金屬結(jié)構(gòu)件、電氣產(chǎn)品生產(chǎn)交付短線問題，并且通過引入具有專業(yè)優(yōu)勢的新的供應商大大激勵了傳統(tǒng)供應商的積極性。

為了激勵“多定點”單位的生產(chǎn)積極性，同時為了保證按時交付，提高履約能力，打造良好軍貿(mào)品牌，研究所對供應商采取了量化的進度激勵策略。由項目負責人根據(jù)“需求時間”、“預期交付時間”、“可接受的最晚交付時間”確定分擔線，將激勵與上述時間節(jié)點聯(lián)系起來。某軍貿(mào)項目將訂單份額按照圖3的形式進行分割，將圖中X1~Xn（n≥1）的追加份額獎勵給相應的供應商。

圖3 訂單份額分配圖

按照進度激勵模式，當某供應商提前交付或按時交付時，可獲得追加份額的獎勵，將總訂貨量中的剩余份額按照一定比例獎勵給該供應商；如果在“預期交付時間”和“可接受的最晚交付時間”內(nèi)交付，則按照約定付款，是否追加生產(chǎn)訂單根據(jù)實際剩余份額的分配情況而定；而在“可接受的最晚交付時間”之后交付的，研究所視產(chǎn)品實際交付情況可以選擇拒收產(chǎn)品或?qū)ζ溥M行經(jīng)濟處罰。

2.構(gòu)建彈性穩(wěn)定的供應鏈

航天軍貿(mào)項目的產(chǎn)品復雜性要求在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中各個外協(xié)供應商協(xié)同工作，常常存在眾多零部件的流轉(zhuǎn)工作，普通的零部件流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)并不能產(chǎn)生任何的附加值，反而浪費大量的時間和資金。通過有效設計物流線路盡可能使前后工序連續(xù)，對于大批量的生產(chǎn)制造而言是節(jié)約成本、縮短工時的有效方式。以項目運行周期內(nèi)各關(guān)鍵節(jié)點為約束，在設計、生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)貫穿精細化管理模式，實現(xiàn)了供應鏈的穩(wěn)定運行，進而實現(xiàn)生產(chǎn)體系的良性循環(huán)和運轉(zhuǎn)。

在項目初期，從便利于物流周轉(zhuǎn)的角度考慮，指導外協(xié)單位的選取。以產(chǎn)品部段生產(chǎn)為例，傳統(tǒng)的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)路線是由山西某廠生產(chǎn)完成金屬殼體后運輸至北京，完成殼體套裝后再由北京運回山西總裝廠完成總裝。為了降低總裝廠作為金屬殼體生成單位的配套壓力，可選擇新的外協(xié)單位生產(chǎn)金屬殼體，新型配套模式兼顧了鑄造與機加單位毗鄰，方便物流周轉(zhuǎn)，同時又離北京殼體套裝單位距離較近。

同時，對設計人員的設計行為進行約束。在零件產(chǎn)品設計時考慮外協(xié)單位的工藝水平、生產(chǎn)能力，在組件設計時考慮組裝工序和流程，將物流量大的工序盡可能安排在單一單位內(nèi)部和不同外協(xié)單位之間均減少流轉(zhuǎn)，進而提高生產(chǎn)效率。

3.確定項目進度關(guān)鍵路徑

針對供應鏈末端供應商即總裝廠生產(chǎn)能力有限、任務飽和的問題，利用關(guān)鍵路徑法進行項目進度管理，辨識產(chǎn)品總成總裝過程中的關(guān)鍵路徑，找到制約關(guān)鍵路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一是制定具體過程的活動與時長表格。

首先，列出完成產(chǎn)品實現(xiàn)目標過程中的每一項活動，并通過專家打分法確定完成每一個活動的時長，形成活動與時長表格。

其中，“緊前活動”是指完成某項活動時所必需的已完成的活動項目。“時長”的確定可以通過專家打分，采用三點估計法進行計算并賦值。通過2位以上專家打分即可以確定活動的最可能時間，同時還可以采用MonteCarlo法對最可能事件進行抽樣統(tǒng)計，以提高專家打分的準確性。

二是繪制路徑圖，辨識關(guān)鍵路徑。

繪制產(chǎn)品總裝路徑圖，并通過計算得到關(guān)鍵路徑，如圖4所示。

圖4 某產(chǎn)品總裝過程路徑圖及關(guān)鍵路徑

三是針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取并行設計。

針對識別出的關(guān)鍵路徑，考察關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過對產(chǎn)品生產(chǎn)流程和工藝的深入調(diào)研，進而細化工序，優(yōu)化流程。在產(chǎn)品外協(xié)過程中，引入并行設計理念，將耗時長的環(huán)節(jié)最大程度的并行，尤其是針對供應鏈末端的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行并行設計，以提升生產(chǎn)效率。

四是細化工序，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率。

針對彈架與子彈的總裝工作，傳統(tǒng)模式是彈架結(jié)構(gòu)和子彈分別在單機單位完成生產(chǎn)，驗收后交付總裝廠進行彈架與子彈的總裝，最后再進行產(chǎn)品的總裝。研究所通過細化工序，將該工序轉(zhuǎn)移至彈架結(jié)構(gòu)生產(chǎn)單位，使供應鏈末端的總裝工序?qū)崿F(xiàn)最大程度的并行，單發(fā)產(chǎn)品總裝效率提高了近一倍，周期壓縮了約44%。

4.構(gòu)建風險評價模型

在生產(chǎn)組織過程中產(chǎn)品能否按時齊套是關(guān)乎航天軍貿(mào)項目能否履約交付的關(guān)鍵，因此做好項目進度風險管理成為重中之重。按照系統(tǒng)性、連續(xù)性、制度性的風險識別原則，研究所采用按階段建立風險檢查單的形式構(gòu)建風險評價模型，以月度為頻次進行產(chǎn)品齊套風險評估，確定每月的關(guān)注點，切實加強生產(chǎn)進度管控，促使風險管控向有效性進化。

一是通過目標維度風險識別模型確定關(guān)注點。

從目標維度識別風險，即按照項目交付物，從系統(tǒng)、子系統(tǒng)、單機逐一梳理確定產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的各類交付風險，尤其是對于訂貨量大的軍貿(mào)項目，項目隊伍更要注重對生產(chǎn)進度風險的識別。以某產(chǎn)品為例，經(jīng)過建立項目交付風險識別模型，分別識別出高風險、中度風險、低風險項目。其中，高風險項目是需重點關(guān)注的交付項目，是項目管理人員對供應商的重要關(guān)注點。

二是通過過程維度風險識別模型確定關(guān)鍵過程監(jiān)控點。

對于識別出的高風險交付項目，按照項目過程細致識別風險，將高風險項目實現(xiàn)過程中的高風險環(huán)節(jié)識別出來，作為齊套過程的關(guān)鍵點著重關(guān)注。

以某高風險項目為例，按項目活動計劃識別出的風險見表1。

低風險項目是供應商項目團隊內(nèi)部可控的，通過內(nèi)控手段可以有效化解風險，作為甲方的研究所不必過多關(guān)注；中度風險需要供應商幫助協(xié)調(diào)解決，研究所應定期檢查解決情況；研究所需要高度關(guān)注高風險，實時跟蹤并視具體情況利用自身總體單位的優(yōu)勢幫助其協(xié)調(diào)解決，同時要開展緊前策劃與實施，掌握生產(chǎn)資源與齊套工作的主動性。上述風險識別的過程一定是基于技術(shù)流程的，應在技術(shù)流程中增加“風險識別”這一屬性，使風險識別與技術(shù)流程更好的結(jié)合，以使風險管理有效落地。

三是通過風險分析模型分階段預警生產(chǎn)短線。

在目標維度和過程維度風險識別模型的基礎上按階段建立風險檢查單，以WBS/RBS矩陣的形式表示，同時從項目目標分解結(jié)構(gòu)和項目工作分解結(jié)構(gòu)出發(fā)，以產(chǎn)品總裝節(jié)點為最終目標進行風險分析建模，構(gòu)建基于庫存數(shù)量管理的項目產(chǎn)品齊套情況統(tǒng)計表，并定期進行更新檢查，以識別每月度項目管理的關(guān)鍵管控點。

表1 按項目活動計劃識別風險

通過風險分析模型和產(chǎn)品齊套情況統(tǒng)計表，研究所可以清晰掌握項目實施情況，有針對性地提前辨識生產(chǎn)短線，進而明確不同階段的關(guān)注點，在項目內(nèi)部、研究所內(nèi)部、不同供應商之間提前采取調(diào)配措施，合理化解進度風險。

三、取得的效果

1.強化對供應商的管理，提高了經(jīng)濟效益

通過對各級供應商的客觀評價及動態(tài)激勵，大大提高了供應商的主動性和積極性，提升了對供應商供貨質(zhì)量和進度的管控。通過科學有效的供應商管理、進度管理和風險管理保證了軍貿(mào)項目的有效、高效運行，為研究所創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟效益，軍貿(mào)項目到款由2013年的815萬元增長到2015年的4.6億元，軍貿(mào)項目經(jīng)濟規(guī)模實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，增長50余倍。

2.組織精益管理，提高了履約能力和社會效益

短線產(chǎn)品生產(chǎn)管理一直是研究所著力解決的重點，通過對軍貿(mào)項目生產(chǎn)組織實現(xiàn)精益管理，由單一的供應商管理向穩(wěn)定的供應鏈管理進化，為研究所短線產(chǎn)品的生產(chǎn)管理探索出一種未雨綢繆的方法。相較于亡羊補牢的做法，其優(yōu)勢是在前端識別和規(guī)避了風險，在過程中能夠比較有效的控制風險，這就做到了對生產(chǎn)資源的掌控，抓住了主導權(quán)，大大提升了履約能力，使研究所軍貿(mào)產(chǎn)品項目數(shù)量穩(wěn)步上升，在軍貿(mào)市場上打造了優(yōu)秀的企業(yè)品牌。同時，軍貿(mào)項目是嚴謹?shù)南到y(tǒng)工程，需要多個企業(yè)多個系統(tǒng)協(xié)作完成，隨著軍貿(mào)項目數(shù)量的增多，這種引領(lǐng)帶動多個企業(yè)多個系統(tǒng)完成系統(tǒng)工程的作用就越明顯、越重要，顯著提高了社會效益。

3.雙維度風險識別和分析，提升了風險管控的有效性

從目標和過程2個維度建立了風險識別模型，以風險檢查單的形式構(gòu)建了項目進度風險評價模型，對進度風險進行定性和定量分析，并以月度識別、評價、跟蹤的形式找出在項目每個階段起關(guān)鍵作用的不確定風險因素，提前進行短線預警，調(diào)配資源。

將供應鏈末端的部分總裝工序?qū)崿F(xiàn)最大程度的并行，通過細化工序、優(yōu)化流程，減少了周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，在降低周轉(zhuǎn)運輸費用的同時提高了生產(chǎn)效率，單發(fā)產(chǎn)品總裝效率提高近一倍，周期壓縮了約44%。

通過采用供應商評價結(jié)構(gòu)模型對供應商進行綜合評價，指導“多定點”模式中合格供應商的選取，優(yōu)化了供應商結(jié)構(gòu)，拓展了供應商隊伍，將市場理念引入了軍工企業(yè)項目管理，科學規(guī)劃并管理供應商。后續(xù)將進一步把這些經(jīng)驗固化到供應商選取和管理中，達到知識共享的目的，使項目管理和研究所綜合管理以雙螺旋方式互相促進，實現(xiàn)項目與組織的雙贏。

同時，供應商量化激勵機制的建立與推廣使用，實現(xiàn)了對供應商的有效管控。從項目實施情況看，已經(jīng)按計劃分批、分組完成了彈上單機產(chǎn)品的生產(chǎn)齊套，完成了某批次所有產(chǎn)品的生產(chǎn)交付，后續(xù)批次產(chǎn)品生產(chǎn)進度均滿足項目整體進度要求，實現(xiàn)了軍貿(mào)項目的有序高效運行。同時，也可為其它項目管理拓寬渠道提供有利參考。

*其他作者：陳旸（北京航天長征飛行器研究所）、陳浩（北京航天長征飛行器研究所）、符衛(wèi)平（北京航天長征飛行器研究所）、陳坤（北京航天長征飛行器研究所）、范宇（中國運載火箭技術(shù)研究院）