加盟擴張路上的先烈

文/陳引榷

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加盟擴張路上的先烈

文/陳引榷

不管加盟商有多少怒氣，也不管T如何解釋，這都是只是沖突的表象原因。其實，這一切從幾年前T決定開始飛速發展加盟、奔向上市時就早已注定。

我先給大家講一個并不久遠的小肥羊的故事。

先跑馬圈地，5年干到本土餐飲老大

1999年，小肥羊第一家火鍋店在包頭開業；2001年，小肥羊在河北設立了第一家省級加盟商，從此開始了以（區域）加盟為主的快速擴張。所謂區域加盟，即區域加盟商有權進一步發展加盟店。

為了最快速地發展加盟，小肥羊總部將省級加盟商的加盟費驟降至20萬元，加盟門檻一下陡降。之后，小肥羊以平均3天一家店的速度在內地開設分店。到2003年底，在不到3年時間里，小肥羊的加盟店就達到了驚人的610家左右。

之后兩年，小肥羊開始收攏加盟。至2005年底，總門店數達709家，其中直營店80家，加盟店629家。

通過這種迅速跑馬圈地的方式，小肥羊迅速在全國市場上確立了自己的地位和品牌知名度。2003年，小肥羊以年銷售額30多億元的業績，成為僅次于擁有肯德基和必勝客的百勝中國的國內餐飲連鎖企業老二。

資本注入，血洗門店

2006年7月，3i集團聯手普凱基金以2500萬美元注資小肥羊。小肥羊開始以上市為目標，以資本為武器，對旗下門店進行全面整改。

一方面，由于前期瘋狂式的加盟，小肥羊總部對加盟店的管理和控制力已嚴重失控，沒有統一的品牌管理，包括物流、采購體系等標準化規范體系都沒有及時建立。漸漸地，小肥羊旗下的加盟店在質量、品牌以及管理上難以達成統一，造成其各地形象不一、財務預算監控不善，最后導致了小肥羊品牌失控。

另一方面，由于非控股的加盟店的銷售收入不能并入到上市公司財務報表。為了讓財務報表數字更加好看，小肥羊的投資人和管理者決定加大直營力度，通過新開直營店、收購現有加盟店等方式，增加直營及控股加盟店的規模和銷售額。

在多種情況的壓迫下，小肥羊總部終于下狠手了：

1.對于合同到期仍然經營不善的餐廳，堅決禁止加盟商繼續經營；

2.對好的加盟店/加盟商予以“收編”，通過參股、控股等方式加強與加盟店/加盟商的合作；

3.回收各地的總代理權，直接管理原先區域加盟商管理下的加盟店。而業績突出的區域加盟商被吸納成為當地分公司的股東，繼續負責所在地業務發展，承擔分公司風險并參與分成。

就這樣，經過一番手術之后，小肥羊的店面數量從最高峰時的720多家銳減到320多家，先后取締了近400家不盈利、不規范、不聽話的加盟店。同時，由于店面管理顯著提升，店面總數雖然減少了一半，但總營業額基本持平。

最終，2008年6年，小肥羊成功登陸香港主板，成為首個在境外上市的品牌餐飲企業，也因此被業界譽為“中國火鍋第一股”。

只是，早期的那400多個加盟商，或主動或被動地成為小肥羊擴張中的先烈。

加盟戰略早已注定了大規模整改

回過頭來，我們復盤一下小肥羊的整個戰略，可以簡單概括為：先以加盟跑馬圈地，做大規模；融資之后精耕細作，全力上市。

因此，我們發現：其實從整個加盟戰略實施之日起，就注定了后來的那場一大半加盟店被清洗的命運。

在公司僅僅成立2年，相應的管理體系和人員都沒有完全準備好的情況下，又僅用2年時間就發展了600多家加盟店，這在連鎖管理上本來就是一件恐怖的事情。

我只能將其理解為“戰略性加盟”。換句話講，這些早期的加盟商中，有很大比例本身就是要成為炮灰的，他們“肩負著”拓展初期市場、提升品牌影響力等“重任”，也是連鎖擴張路上的必要組成部分，所謂“一將成名萬古枯”。

至于哪些加盟商會成為先烈，那就要看他的“造化”了：選址、經營能力、跟盟主的關系……甚至一些運氣。當然，主觀上講，盟主不愿意看到任何一家加盟店倒閉。

需要注意的兩個點

當然，小肥羊的加盟店亂歸亂，但為什么小肥羊的整個加盟體系卻并沒有崩盤？

原因主要在于小肥羊總部把握了兩個最核心的關鍵：完全標準化的獨家火鍋底料和羊肉；強大的配送體系。這可以讓各家加盟店不管在管理上如何，至少可以讓消費者吃到比較靠譜的小肥羊羊肉。關鍵時候，這幫助小肥羊穩住了整個大盤。

同時，通過統一的IT平臺，小肥羊總部還可以靈活地根據需要，進行菜品的增加、變價、原材料調配等操作。之后，全國各門店的系統內的相關數據就會自動變更。這讓價格統一與標準化很容易地實現。

故事講完了，你是否覺得似曾相識？

是的，母嬰行業現在還處在一個搶錢的黃金時代，各家連鎖都會卯足了勁兒去圈定自己的地盤。而加盟作為調動其他資源為我所用最有效的方式之一，一定會受到類似T這種母嬰連鎖的無比追捧。

但是，作為盟主，你有沒有問過自己：在高速發展加盟的時候，你真的有能力管理好這些加盟店嗎？你不能拿著管理幾十家店面的經驗和能力，去管理上千家店面。這很有可能給你帶來毀滅性的打擊。

不是所有的連鎖企業，都有小肥羊那樣的運氣的！