運營商數字化轉型：再造一個萬億級市場

本刊記者│舒文瓊

運營商數字化轉型：再造一個萬億級市場

本刊記者│舒文瓊

數字化轉型系列報道之一

編者按

面對傳統業務的飽和以及新興數字化業務的沖擊，全球主要運營商近年來紛紛開展了數字化轉型，以期在日漸式微的傳統業務之外開辟新的“藍海”。那么，全球運營商的數字化轉型進展情況如何？運營商如何修煉內功、捕捉機會，以期在新的生態環境中重獲主導地位？本刊特推出“運營商數字化轉型系列報道”，深度剖析運營商數字化轉型之路。

近年來，數字化轉型成為全球運營商領域一個炙手可熱的概念，幾乎主要的運營商均將數字化轉型提上日程，開啟了數字化轉型之旅，其中AT&T、澳大利亞電信、法國電信、英國電信以及中國的三大運營商成為轉型的急先鋒。

但是很多人對于紅得發紫的數字化轉型仍然不得其解：運營商為什么要進行數字化轉型？抽象的數字化轉型究竟如何具體落地實施？

數字化企業市場成“黑馬”

如果在既有的軌道上、按照既定的模式運營能夠繼續過豐衣足食的日子，那么沒有哪家運營商愿意轉型，畢竟轉型涉及對自身的變革、需要進入陌生的領域，這就意味著變數和風險。但是在目前的環境下，運營商必須進行自我變革，否則就意味著衰退和出局。

圖 中國運營商業務增長預測（單位：億美元）

“語音和短信等傳統業務風光不再，數據流量增長和運營商增收不成比例，在新興的互聯網領域運營商的產業鏈控制地位不復存在。”在埃森哲大中華區通信、媒體與高科技事業部戰略咨詢董事總經理楊葳看來，運營商已經進入了“過冬”狀態。

中國運營商面臨的形勢更為嚴峻。“不斷加劇的老齡化趨勢使得中國運營商告別了用戶高增長的黃金時代，此外，一系列監管方面的挑戰使得運營商的傳統業務‘疆土’不斷收縮?！睏钶谒傅谋O管挑戰主要包括鐵塔剝離削弱了運營商的基礎網絡設施控制權、營銷費用限制削弱了運營商的終端市場影響力、“營改增”的執行提高了運營商傳統業務與‘存話費送手機模式’的成本等。凡此種種，使得運營商狀況令人堪憂。

不過，在數字化變革大潮中，運營商傳統優勢遭到侵襲的同時，也面臨著變革所帶來的新機遇。埃森哲預計，新增市場規模非?？捎^，有望匹敵傳統電信服務市場。

就包括面向個人和企業市場的傳統固網及移動業務而言，埃森哲認為，這一市場受移動數據業務驅動，未來5年的復合年均增長率將達到5．4%，呈現自然增長的態勢。

在傳統電信業務之外的數字化服務領域，則有著廣闊的增長空間。埃森哲預計，到2020年，中國運營商的數字化服務市場規模將達到1760億美元（約1．2萬億元人民幣），約等于2015年傳統電信服務市場的規模，相當于在5年內再造一個傳統電信服務市場。如果加上另一個臨近市場——企業IT服務市場，那么運營商在新業務領域的增長空間將更為廣闊。該領域的數據及分析如圖所示。

具體而言，數字化服務市場又可以分為數字化消費服務和數字化企業服務：其中數字化消費服務未來5年的復合年均增長率將為17．9%，付費電視、第三方支付、在線視頻和在線音樂等潛力巨大；而受物聯網連接、物聯網服務、公有云和數據中心等的驅動，數字化企業服務的增長率則能達到14．2%。

一方面是傳統市場的萎縮，另一方面是新型數字化市場高于GDP水平的快速增長，運營商是時候積極調整、拓展邊界，向數字化領域延伸、謀求新發展了。

必須了解的三大轉變

全新的數字化時代給運營商帶來了巨大機遇，但是運營商也需要看到，數字技術的風行改變了消費者的行為方式和消費習慣，而要把握數字化時代的機遇，運營商首先需要了解數字化時代的新挑戰。

楊葳認為，數字化時代的挑戰表現在3個方面：第一，產品和服務從“千篇一律”到“為我互聯”；第二，客戶經營從“獨占用戶”到“共享客戶”；第三，運營模式從“各自為政”到“平臺協同”。

在數字化時代，消費者更加強調自我，對于產品和服務的個性化與定制化需求空前高漲?！盀槲一ヂ摗?，就是針對每個用戶單體，為其提供貫穿整個生命周期的定制化和個性化的產品、服務、渠道、傳播內容乃至客戶關系。因此，借助實時的數據分析更加智能地與消費者實現互動非常重要，此外融合線上線下渠道、提升用戶體驗也成為必需。

就“共享客戶”而言，根據《互聯網趨勢報告2016》，全球智能手機用戶平均每天使用移動互聯網近4個小時，每部終端的平均應用下載量為33個。隨著自我意識的增強和對自主選擇更加偏愛，用戶對捆綁應用的抵觸越來越強，他們更傾向于自行管理多個應用。如此看來，包括運營商在內的相關各方需要轉變由來已久的試圖擁有并獨占用戶的心態，轉而通過用戶的共享，在共同創造用戶價值的同時實現各自的商業目標。

在“平臺協同”方面，楊葳認為，數字化時代平臺經濟將大行其道。對于有實力且在價值創造流程中占據重要資源的數字服務提供商而言，成為平臺提供者將是其掘金平臺經濟的最佳選擇。

生態、平臺、運營三箭齊發

在埃森哲看來，電信運營商通過轉型成為數字化服務提供商，其實質是要由外及內地建立數字化的產品與服務生態圈、實現數字化的運營，以及搭建數字化、高效、平臺化的基礎設施。

傳統的通信業務生態鏈由設備提供商、通信運營商、消費者和行業機構等組成，而在未來的數字化時代，云服務提供商、內容供應商、開發者、技術和解決方案供應商等各個環節都將參與進來，共同打造多元化的生態合作伙伴體系，并且隨著主體的日漸多元化，去中心化也將成為大勢所趨。在這樣的生態體系中，參與者或者創造平臺形成有主導價值地位的生態圈，或者被動地被引入到生態圈中喪失價值和優勢。楊葳認為，運營商要在生態環境中考慮數字化服務的創新以及自我能力的發展，通過創新激發自己的能力，以爭取在產業平臺的打造上獲得一席之地，在生態圈中擁有主導地位。

如果說“重回生態圈主導地位”是目標，那么“打造平臺和提升運營”就是實現路徑。在平臺方面，埃森哲認為新一代基礎設施是數字化動力之源，并建議運營商從基礎設施與網絡、控制系統、用戶互動系統等3個層面、自下而上地打造數字化平臺。其中，通過大數據進行客戶畫像和分析，以快速響應客戶需求是平臺的關鍵。

最終，運營商的數字化轉型需要通過員工來執行，因此內部運營的變革也是重要環節。楊葳建議運營商在組織架構、運作機制和人才技能的培養上借鑒互聯網企業的思路，使得組織更靈活、響應速度更快，將真正懂數字化技術以及大數據的工程師引入企業隊伍，幫助打造自身的數字化能力。

編輯｜舒文瓊 shuwenqiong@bjxintong.com.cn

Q&A

對話嘉賓：

埃森哲大中華區通信、媒體與高科技事業部戰略咨詢董事總經理 ......楊葳

埃森哲大中華區通信、媒體與高科技事業部董事總經理 ..............李珊

Q：如何看待現階段電信行業增長放緩的狀況？

楊葳：目前電信行業增長緩慢，運營商進入了“過冬”狀態，但是冬天也是一個積蓄能量的過程。運營商要在這個階段打造能力、提升自己，改變運營模式和銷售模式，提升客戶洞察能力，以在“春天”來臨時把握住機會。

Q：運營商的物聯網商業模式是什么？如何擺脫低ARPU值的困境？

李珊：運營商布局物聯網，第一步是拉動SIM卡的銷售量，因為運營商目前的最終產品仍是流量和語音；第二步則需要尋找新的出口，為此運營商可以通過業務連接點收集用戶數據，基于這些數據開展360度用戶洞察和快速響應，以實現在物聯網市場上的縱深拓展。

Q：運營商如何把握在大視頻領域的機遇？

李珊：運營商布局大視頻有兩個選擇：一是做好內容，將自己變身為內容提供商，通過吸引粉絲打造“粉絲經濟”；二是利用已有能力，或者對現有用戶進行需求分析，并將這些分析結果提供給內容制造者，發揮橋梁紐帶的作用，幫助他們將內容更好地傳遞給用戶。