患者為王
——看王永慶給民營醫院上一課

文/見習記者 穆明威

患者為王
——看王永慶給民營醫院上一課

文/見習記者 穆明威

魏則西事件讓莆田系民營醫院元氣大傷，沒了百度競價排名的支持，這些民營醫院有的已舉步維堅。民營醫院究竟該怎么發展，臺灣的“經營之神”王永慶早給出過答案。

近日，21歲的魏則西過世，讓民營醫院的問題又再度成為了全民關注的焦點。在這一背景下，同樣是民營醫院但美譽度極高的的長庚醫院再次被人們所重視。

為何同為福建人，長庚醫院創始人王永慶卻能成為行業楷模？為何沒有參與百度的競價排名，長庚醫院卻做到了基業長青？

工業教父 創立民營醫院

百度搜索引擎下的長庚醫院，顯得有些“默默無聞”，沒有出現令人瞠目結舌的廣告，也沒有各種被夸大的技術水準，與莆田系眾多民營醫院相比，有種桃李不言的韻味。

長庚醫院是由王永慶在臺灣創辦的，以其父“長庚”之名命名。

王永慶可謂“經營之神”，從早期的挑擔賣米到后續木材大亨，再到后來走向化工領域成為“臺塑集團”的創始人……他身上有太多光環晃得人睜不開眼，他創立的臺塑集團是臺灣獨一無二的企業集團，經營范圍包括煉油、塑料加工、教育與醫療事業等十幾個領域，員工總數超過7萬，資產總額達1.5萬億新臺幣，堪稱臺灣企業的王中之王。

他的經歷似乎決定他跟創辦醫院八竿子都打不著邊，但是他心中有一段隱痛。1961年，王長慶的父親王長庚突發腸套疊，當地1000多萬人口卻僅有3000張病床。王永慶沒有能力找到床位，眼睜睜地看著父親，在哀嚎聲此起彼伏的醫院走廊中，不治身亡。

當時他就暗下決心，早晚有一天要親自打造一家醫院，能讓普通民眾都能看得起病。

1975年4月5日，臺北長庚醫院動工。1976年，財團法人長庚紀念醫院正式落成。

醫管分離 創立長庚模式

長庚醫院建立不久，王永慶就定下了一個重大原則和遠大目標：堅持非營利經營，但以市場化手段運營和管理醫院，將醫院運營的所有利潤設為公益資金，不對家族及外界分紅，而是用來滾動發展，繼續壯大醫療事業。

起初的長庚醫院，并沒有人相信它能夠成功，在臺灣公立醫院的夾縫下生存，很多人認為是不可能完成的任務。但事實卻是，15年后，長庚醫院成為了臺灣最大的醫院系統。30年后，長庚醫院已經擁有臺北，林口，基隆高雄等7個院區，成為臺灣最大的醫學中心，“長庚模式”也成為國內外醫院經營管理中重要的研究藍本。據統計：在長庚醫院已擁有的基隆、嘉義、桃園、高雄的7個院區，每年服務約820萬門診人次，全體系擁有近萬張病床，平均每4位臺灣人就有一人曾接受長庚的醫療服務。

長庚醫院之所以取得如此業績，跟王永慶的經營理念是分不開的。盡管醫院與企業有很多不同，但是王永慶能把對企業管理的方式引入醫院中來，他創立的醫管分離模式，讓人拍案叫絕。

醫管分離就是醫療與管理相分離。長庚醫院有專門的幕僚系統負責各項制度的考察和制定，并針對問題提供意見和改善方案；院長和科室主任只專心醫院和學術發展；有專門的機構發揮“佐官檢吏”的作用，監督決策的執行等。同時王永慶還引入了臺塑集團企業管理的模式，創造出以科室為單位的“利潤中心”制及“三三三制”的個人績效獎勵制度，在長庚醫院中，醫師的薪資和藥費、檢查費脫鉤，變為年資、教學研究和診療收入，按三等分計算，避免“以藥養醫”的弊端，并禁止暗收“紅包”的流弊。

長庚醫院統一通過這兩個制度進行管理。如果超過設定的量化指標，長庚醫院就會按“三三三制”發放科室獎金；如果出現為追求獎金而影響到服務質量的情況，醫院就會增加相關人員，重新核定工作量并在此基礎上重新設計運行。如果定量合理，但經營業績長期不達目標，科室就要自行承擔虧損。

王永慶的智慧在“長庚模式”中展露無疑，長庚醫院的出現也重新為臺灣醫療市場注入活力，吸引了大量的資本，開始了臺灣醫療市場良性競爭的循環，被譽為臺灣地區醫改的“鯰魚”， 讓臺灣醫療產業格局產生了根本性的顛覆。

長庚醫院的成功還有一個因素在于王永慶對醫療人才的重視。盡管醫療成本力求合乎效益，但王永慶卻不惜重金網羅海內外醫療人才。長庚醫院成立之初，王永慶就請來了馬偕醫院羅慧夫醫師、臺灣醫院管理大師張錦文分別出掌院長及醫院管理CEO。有一流人才坐鎮指揮，長庚醫院自然做得風生水起。

王永慶一生節儉，從不選擇頭等艙出行，但是他卻會將海外返臺任職醫師的機票從經濟艙升等為頭等艙。他還經常在家里宴請醫院人員，對于一些初出茅蘆的醫療人才來說，如此盛情讓人感動不已。

花開并蒂 海峽兩岸芬芳

王王永慶善心播下的“種子”在臺灣生根開花后，他又抱著讓大陸家鄉百姓也能夠享受優質醫療水平的心情，決定在廈門興建長庚醫院。

2008年，長庚醫院獲得了三級醫院評審醫療機構執業許可并開始試營運，開放門診、急診與住院部，同時開放501張病床投入使用。與臺灣長庚醫院的宗旨一樣，都不以營利為目的，從事醫療事業，促進社會公益福利。

王永慶的智慧在“長庚模式”中展露無疑，長庚的出現為醫療市場注入了活力。

相比機器設備提供服務，長庚醫院的導診模式更有人情味兒。

在經營政策上，廈門長庚醫院也沿襲了“長庚模式”，秉持了王永慶的“勤勞樸實、止于至善、永續經營、奉獻社會”的理念，堅持以人為本，以病患為優先的原則提供服務，并且在2012年通過了外科、內科、婦產科、兒科、耳鼻喉科、口腔科、急診科等7個專科的住院醫師規范化培訓基地評審，一度被評為廈門地區滿意度最高、服務質量最好的醫院。

廈門長庚醫院的選址，盡管算不上市區，但前來就醫的人卻是絡繹不絕，它的高度信息化、網絡化、人性化的管理體系讓人印象深刻。在長庚醫院的院區內，總是醫護人員在等待著病人，而不是病人無序的在找醫生，如果在病人在等待一段時間后，長庚的管理系統就會發出警告提醒，若再無人理會，那么計算機會將信息轉換成異常情況呈報主管，被列為異常后，行政中心的人員就會出現在現場，找到該名醫護人員談話或者記錄進入日常考核；在取藥過程中，病人交完費用后，往往就會發現自己的藥品早已擺放在藥房柜臺內。同時，相較與公立醫院的醫療收費，廈門長庚醫院也做到了醫藥徹底分開，價格低廉合理，更在營業后不久，被網友曝出了一張驚天的藥價單據，費用僅為0.1元。

雖然后來的廈門長庚醫院在大陸遭遇了水土不服、發展瓶頸等問題，但在管理上王永慶依然堅持以服務患者為本源，以優質低價面向患者，憑借著良好的口碑成為大陸民營醫院領域的翹楚，在如今民營醫院被集體唱衰的浪潮下，更是成為一面鮮明的旗幟。

1999年，王永慶先生來到北京商議在京建設一家國際化大型醫院事宜，一番曲折后，2014年11月28日，清華長庚醫院在北京昌平區天通苑正式開業。這所用地面積142畝，設有內科系統、外科系統、婦科、兒科、眼科、口腔科等40多個科技科室的大型醫院一經出現便飽受關注，不僅是清華大學目前所擁有的最大醫院，其正式運營也意味著臺灣長庚醫院品牌第一次在大陸醫療資源最密集的北京醫療市場出現，也承載了人們對這所醫院濃厚的改革期待。

雖然在2008年，王永慶先生突然離世，并沒能親眼看到這座長庚醫院的建設與落成，但同臺灣和廈門的長庚醫院一樣，細節上卻處處有著王永慶務實與回報社會的精神。不同于一般醫院的坐北朝南，清華長庚醫院為了使病患最短距離進入醫院，將大門開在了離地鐵口最近的南面；為了減少患者來回奔走，清華長庚也在建設之初就采用“動線最短”原則，將檢查檢驗科放在了中心位置；在就診制度上清華長庚也實行先看診后付費的就診制度，在患者看病前不需要先交掛號費，看病費用隨治療而逐步結清，同時，為保證每位患者的看病質量和保護患者隱私，在清華同庚25平方米的獨立看診間里，只容納一名醫生、一名跟診護士和每次一名的患者，跟診護士為患者排診，提前為醫生核對患者的基礎信息，全程輔助醫生。

在清華長庚落成后不久，有記者采訪了清華長庚醫院的總執行長，他表示，清華長庚希望與30年前的臺灣長庚一樣，扮演“鯰魚”的角色，并積極探索公立醫院改革新模式，努力打造一所有著清華風格與長庚模式相結合的國際型一流醫院，做到王永慶先生所說的回饋社會，造福民眾。

距離第一所長庚醫院的成立，已經過去40年時間，縱觀長庚的發展歷程與初心，都有著王永慶對待社會“取之于民，用之于民”的影子。從最早的臺灣長庚紀念醫院到北京的清華長庚，它們全都秉持著不以營利為目的，服務大眾為宗旨的原則，穩健的經營。

正如它的創始人王永慶先生一樣，長庚醫院有著一種穩健扎實的氣質。在當下這個互聯網平臺責任缺失和民營醫療體系混亂的大漩渦中，長庚醫院不動如山，下自成蹊。

責任編輯/藍玉才